Business tot Business Klantfocus is één van de lastigste problemen in het bedrijfsleven.
- Hoe selecteer mijn klanten en waarom?
- Als er teveel klanten zijn ten opzichte van de capaciteit van onze salesforce, hoe vis ik uit deze grote poel de klanten die de meeste potentie hebben?
- Hoeveel tijd besteed ik eigenlijk per klant en hoe verhoudt dat zich tot het aantal klanten dat we bedienen?
Als we de winstgevendheid van klanten zouden uitzetten tegen het werk dat we in klanten stoppen, dan is er een zogenaamde sweetspot. Maar hoe ontdekken we deze “sweetspot”?
Het berekenen van de winstgevendheid per klant is immers geen sinecure en tot op zeker hoogte subjectief. Nu luistert een goed gefocusede salesforce en een juiste klantportfolio niet zo nauw, maar het moet wel duidelijk zijn voor iedereen waar de prioriteiten liggen.
Doen we met andere woorden de dingen juist en doen we de juiste dingen? Laten we eens een paar gewetensvragen stellen:
- Wat is ons kostbaarste bezit binnen een onderneming?
- Weet u eigenlijk welke klanten u bedient en waarom?
- Weet u welke problemen deze klanten hebben en welke vraag hierdoor ontstaat?
- Heeft u zich weleens verdiept in de vraag: “Welke oplossing biedt ik nu eigenlijk echt voor mijn klant en welke perceptie heeft die klant nu eigenlijk bij waarde van de oplossing die wij bieden?”
- In hoeverre is onze klantengroep afgekloven en besteden alleen onze aandacht aan prijsconcurrentie in de “Red Ocean”?
De kernvraag die aan deze punten ten grondslag ligt is uiteindelijk: “Besteedt onze organisatie wel de tijd aan de dingen die echt relevant zijn?”. Het antwoord op de vraag “wat ons kostbaarste bezit is”, moet dus zijn: onze tijd en als we dat voren schuiven in de organisatie: de tijd van de salesmedewerkers en accountmanagers! We moeten dus een manier zien te vinden om de tijd van accountmanagers en salesmedewerkers zo efficiënt mogelijk te benutten.
Tijd, Prioriteit en Kwaliteit voor de salesorganisatie:
Er bestaat een nauwe samenhang tussen tijd, prioriteit en kwaliteit. Immers:
- De prioriteit bepaalt waar we tijd aan moeten besteden.
- De kwaliteit wordt bepaalt door de hoeveelheid tijd die we ergens aan kunnen spenderen (=prioriteit)
Dat is een vicieuze cirkel, immers we willen een kwaliteitsrelatie met de klant (aandacht is tijd), maar ook zoveel mogelijk klanten (prioriteit). Soms wordt het managen van tijd, kwaliteit, prioriteit wel de duivelsdriehoek genoemd. We kunnen immers niet alles tegelijk doen? Zelfs Atlas kon niet in 1 keer de hele wereld optillen, dus hoe managen we dit spanningsveld? Tijdens één van mijn projecten vond ik de oplossing door geclusterde blokken werk door de maximale werkcapaciteit van de organisatie persen en die blokken ook steeds af te maken.
In mijn vakgebied is de problematiek van tijd en prioriteitstelling dagelijks aan de orde. Gebrek aan focus veroorzaakt gebrek aan snelheid en daarmee onvoldoende realisatievermogen. Vaak is het ook niet mogelijk om medewerkers individueel te coachen op het moment dat een conflict rondom prioriteit, kwaliteit en te besteden tijd zich voordoet. In veel ineffectieve salesorganisaties wordt de fout gemaakt teveel tegelijk te willen doen. Dit is direct gerelateerd aan klantfocus. We willen teveel klanten en segmenten tegelijk bewerken. Voor dit probleem heb ik een framework ontwikkeld dat bij gebruik vaak heftige reacties oproept. Met name het zwart / wit uitvoeren van de basisregels in het systeem wordt als buitengewoon stressvol ervaren. Dit komt omdat de denkfout wordt gemaakt dat prioriteitstelling betekent dat je tornt aan de doelstelling. Door het beperken van de scope (blokken klantfocus) ontstaat snelheid; het zwart wit toepassen van de regels is essentieel in het beginstadium.
Het systeem werkt al volgt:
- Bepaal de kern van de doelstelling van de organisatie en maak alles ondergeschikt aan het bereiken van dit doel. Doe hierbij alsof er nog maar één taak bestaat, nl. de belangrijkste taak om dit doel te bereiken.
- Zet geclusterde blokken werk op prioriteit en blijf telkens doen alsof er slechts een taak / cluster is dat uitgevoerd moet worden.
- Toets vervolgens zeer zwart wit voor elk van de aanpalende problemen / taken die gaan ontstaan of ze voldoen aan de volgende criteria:
- 80 – 20% regel (Pareto)
De laatste 20% van een taak kost 80% van de tijd; als dit aan de orde is, wordt de taak terzijde gelegd. - Clusteren
Hoe kan ik deze taak clusteren met andere taken en zo sneller tot realisatie van een werkpakket komen? Als dit niet mogelijk blijkt de taak even aanhouden en wachten tot dit wel kan. - Maximaal beïnvloedbare factoren.
Dit criterium komt uit Steven Covey’s 7 eigenschappen van effectief leiderschap.
Zijn we met deze taak uberhaupt wel in staat iets te veranderen,of valt het gewoon buiten onze macht om het gewenste effect te bereiken? Als dit laatste het geval is, dan de taak gewoon niet uitvoeren. - Ownership
Ownership heeft met verantwoordelijkheid te maken. Diegene die met een probleem wordt geconfronteerd is owner (eigenaar) van dat probleem, net zo lang totdat het probleem is opgelost, of de hiërarchische structuur van het bedrijf de ownership als het ware natuurlijk overneemt en het probleem als vanzelf bij de natuurlijke owner neerlegt. Dit ontslaat de oorspronkelijke owner niet van de verantwoordelijkheid. Hij / zij heeft het nog altijd een probleem en het ligt binnen de maximaal beïnvloedbare mogelijkheden om te controleren of de nieuwe owner zich wel van zijn/haar taak heeft gekweten. Het kan door dit systeem ook niet zo zijn dat we in een vergadering besluiten iets te gaan doen en dat niemand vervolgens iets doet. Geen ownership = taak niet uitvoeren. -
Go / No go
Dit is eigenlijk een buitenbeentje, maar is bedoeld als emotionele boolean (NB een boolean is een variabele die alleen waar, of onwaar kan bevatten) Er bestaat een raar fenomeen dat de hersenen ondanks dat men onderbewust weet dat het verkeerde pad wordt bewandeld toch de besluitvorming voortzetten. Dit heeft te maken met patroonherkenning. Immers een bepaald patroon is herkend en het onderkennen dat het patroon onjuist kan zijn, terwijl er zoveel overeenkomsten zichtbaar zijn, is moeilijk te accepteren. Vaak worden initiatieven genomen door volkswijsheden en aannames die in de loop der tijd zijn ontstaan. Als men een tijdje op weg is en er allerlei tegenstrijdige signalen binnengekomen, is het moment voor de manager aangebroken, om de GO / NO GO vraag te stellen. GO/NO GO helpt om de keuze eenvoudiger te maken en werkt het beste als je niet logisch beredeneert, doch je gevoelsmatig afvraagt is dit een GO? of een NO GO. Vooral bij lastige besluiten helpt dit, als je afstand kunt nemen van de materie. Ingewikkelde vraagstukken rondom de kosten versus de opbrengst van een bepaald salestraject kunnen zo makkelijker geslecht worden. GO / NO GO betekent ook “geen compromissen zoeken”. Compromissen zoeken is vaak marchanderen. Het antwoord ligt in alternatieven zoeken en opnieuw de GO / NO GO vraag stellen. - Maak van de aanpalende problemen weer een nieuw takencluster.
Door consequent deze regels toe te passen ontstaat een vernauwde scope die kracht ontsluit in de organisatie. Het verhelpt als het ware het Atlas effect.
Een praktijkvoorbeeld hoe zoiets werkt:
- In hoeverre bewerken wij een klantmatrix die aansluit bij het product dat we verkopen? (kerndoelstelling)
- 1000 klanten bewerken (B2B) met een salesteam van 4 man is niet reëel. Valt buiten de maximaal beïnvloedbare factoren. NO GO dus.
- Wie bewerkt welke klant? (Ownership).
- Bewerken we een klantgroep bijvoorbeeld de banken? Hoe omsingelen we individuele klanten in een klantgroep ? (Clusteren)
- We hebben geen klantcontacten (ook niet via via) bij de laatste grote bank die we willen bewerken, bovendien heeft deze bank financiële problemen. Het zou veel tijd kosten om hier ons product te verkopen (Pareto) 80 – 20 regel. Het kost teveel t.o.v. wat het oplevert; niet doen dus.
Het allerbelangrijkste is het zwart/wit bezien van het probleem. Hierdoor ontstaat een duidelijkere keuze die het mogelijk maakt de prioriteitstelling rondom de klantmatrix te wegen. Toch is focussen op zichzelf onvoldoende. Het vergt namelijk drie zaken om doelstellingen te realiseren:
- Kracht (Zie elders voor het verzamelen van kracht…)
- Focus
- Een plan
Voor wat betreft deze laatste: een salesplan gaat over:
- Doelstelling
- Planning (tijd, prioriteit en kwaliteit)
- Besturing!
Planning en doelstelling zijn ondergeschikt aan Besturing:
Doelstelling en planning zijn alleen van belang voor het kiezen waar we naartoe gaan. Daarna zijn ze ondergeschikt en minder relevant!!! Met andere woorden: de targetomzet, klantgroepen en wanneer deze gerealiseerd worden zijn ondergeschikt aan de besturing(!). Dit statement zorgt veelal voor de nodige weerstand. Immers: Hoe kan de doelstelling nu minder belangrijk zijn dan besturing? Bedenk echter dit: we liggen op koers en het punt waar we op koersen ligt ver aan de horizon. Hoe gaan we dan meten of we op koers liggen en hoe weten we dat we niet op de klippen koersen? Met andere woorden: “Hoe meten we of de klantfocus werkt en wat als deze niet goed is, hoe stellen wij onze koers dan bij?” Een schip is alleen bestuurbaar als het vaart(!?), als we eenmaal varen wordt het belangrijk vast te stellen waar we zijn en te kijken naar hoe we eventueel de koers kunnen verleggen. Zodra de het clusteren van blokken werk werkt, moet dus overgeschakeld worden naar de besturing. Er dient dan cyclisch gekeken te worden naar de koers van het bedrijf.
