We leven in veranderende tijden. Het werk van een accountmanager valt dan ook niet mee. Jarenlang zijn de aanbieders in de lead geweest. Goede prijzen en schaarste aan de juiste mensen waren het gevolg. Inmiddels is het tij gekeerd en zijn de aanbieders niet meer aan zet. De rollen zijn precies omgedraaid. Te veel aanbod en te lage prijzen zijn ons deel. Inkoopportalen met lage marges en bergen concurrentie bieden maximale transparantie. Er is een vraagmarkt ontstaan…
Het gebruik van klassieke klantbenaderingsmethoden lijkt minder goed te werken in een vraagmarkt. Timmeren op een afgekloven klantmatrix werkt niet zo goed meer. Immers, er is veel, heel veel concurrentie en verminderde vraag. De klant heeft alle tijd en keuzemogelijkheden om de voordeligste oplossing te kiezen. Bovendien lijkt het timmeren op een afgekloven klantmatrix een beetje op zeeslag. Het cyclisch bewerken van te grote klantportfolio is buitengewoon inefficiënt. Immers: we zijn net te laat voor een opdracht, de concurrent heeft een beter aanbod, de klant heeft net geen opdracht, de opdracht die de klant heeft past niet bij wat het bedrijf verkoopt, we zijn geen preferred supplier omdat we te weinig opdrachten voor een klant doen enzovoort enzovoort. Het wapen van de klanten in een vraagmarkt is het laten toenemen van transparantie. Laat de leveranciers maar over elkaar heen buitelen in inkoopportalen, om de beste aanbieding te doen.
Heeft het organiseren van inkoopportalen nu eigenlijk wel het gewenste effect (vanuit de klant bezien)?
Het spel van vraag en aanbod kent gek genoeg 4 variabelen(!):
– De klant heeft een vraag in relatie tot een perceptie over kwaliteit en wil daar een bepaalde maximum prijs voor betalen (aanbod).
– De leverancier heeft een aanbod in relatie tot een bepaalde kwaliteit en heeft daar ook een minimum vraagprijs voor (vraag).
Van deze 4 variabelen is er bij de wederzijdse partijen altijd 1 onbekend (maximale aanbod prijs bij verwachtte kwaliteit door de klant en het werkelijke kwaliteit bod door de aanbieder). Uiteindelijk zijn er steeds twee variabelen, nl. kwaliteitsvraag bij de klant en prijsaanbod bij de aanbieder, die bekend zijn. Dit leidt zelfs bij optimale transparantie in een vraagmarkt onverbiddelijk tot prijserosie, maar ook tot achteruitgang van kwaliteit. Immers als wij de gevraagde kwaliteit tegen minimale prijs niet leveren, levert een concurrent het wel althans in de perceptie van de klant. Hierdoor ontstaat afnemende kwaliteit, onder de perceptie van gelijke kwaliteit. Deze ijzeren economische wet speelt ons parten in een laagconjunctuur, maar het wordt nog erger.
Ondernemingen zijn vraag georiënteerd geworden. Immers door de overspannen vraag hoefde jarenlang niet gefocust te worden op wat we eigenlijk verkochten en aan wie. De vraag was voldoende en we verkochten wel. Veel ondernemingen hebben door de overspannen aanbodmarkt hun productportfolio verbreed. Iets verkopen was relatief gemakkelijk, entree op nieuwe markten ook relatief goedkoop en het was daarnaast ook een eenvoudige manier om de omzet te verhogen. Vraag georiënteerd is wat anders dan service georiënteerd, of klantgericht. Enigszins gechargeerd wordt met vraag georiënteerd bedoeld: “we zien wel welke vraag er op ons afkomt en we maken er wel wat van in het licht tot wat we verkopen”.
Hoe gek het ook klinkt, in een vraagmarkt (waar de klant het voor het zeggen heeft en een overschot aan aanbieders is) moet de leverancier aanbod georiënteerd gaan werken. Met andere woorden de leverancier moet zeer specifiek naar zijn handelswaar kijken en de klanten uitzoeken waar deze handelswaar bij past. Het is niet langer mogelijk voor iedere klantwens achteraf (na de verkoop) een specifiek situatie te creëren die 80% voldoet. In een vraagmarkt is de concurrentie te groot om een dergelijke propositie vol te houden.
Dit leidt vanuit de leverancier bezien tot de volgende kenmerken:
Aanbodmarkt:
- Differentiatie
- Natuurlijke neiging tot bredere klantselectie
- Vraag georiënteerd gedrag (invullen ook als het niet bij het productportfolio past)
- Minder focus op USP’s eigen product
- Minder prijsdruk
- Reageren op Pull
Vraagmarkt:
- Specialisatie (of Differentiatie Focus; zie hierna)
- Gewenst aanbod georiënteerd gedrag
- Gewenst betere selectie van klanten
- Gewenste focus op USP’s eigen product
- Prijsdruk
- Gewenst Push (uitventen eigen producten)
In macro economisch perspectief is dit tot op zekere hoogte een steeds terugkerende pendule beweging, die aansluit bij de geldende marktontwikkelingen.
Veel bedrijven hebben momenteel moeite met de omschakeling door het keren van het tij in de markt. Men is niet gewend eerst naar de handelswaar te kijken voordat bepaald wordt welke klanten eigenlijk benaderd worden. Ook levert de verhoogde concurrentie grote problemen op. Dit is eigenlijk van hetzelfde laken een pak, hoewel dat praktisch nimmer wordt onderkend. Last van verhoogde concurrentie ontstaat omdat onvoldoende wordt gekeken naar wat het eigen productaanbod nu eigenlijk zo uniek maakt voor een bepaalde groep klanten. Wat zijn de USP’s van ons productaanbod en bewerken we daar eigenlijk wel de juist klanten voor?
In een standaardwerk op dit gebied “Blue Ocean Strategy” beschrijven Chan Kim en Reneé Mauborgne de zogenaamde “Hot Spot – Cold Spot” analyse. Het vormt een instrument voor bedrijven om hun klantfocus beter te organiseren. NB. de kleuren zijn met opzet gekozen. We verplaatsen ons uit de “Red Ocean” naar de “Blue ocean”.
Hoewel klantfocus iets anders is dan Competitive strategy is het volgens Porter op de langere termijn sowieso niet mogelijk om als bedrijf een “All things for all people” strategie vol te houden. Bedrijven die overleven kiezen volgens Porter voor Cost Leadership, Differentiation, Cost Focus, of Differentiation Focus.
We gaan uit van het idee dat we qua concurrentiestrategie niet rechtsreeks van een gedifferentieerd productportfolio naar Cost Leadership kunnen overschakelen. Evenmin kan men rechtstreeks van (2 Differentiation) naar een beperkt productportfolio -waarbij op de kosten wordt gelet (3A).
Er kan met andere woorden alleen met de klok mee gesleuteld worden aan de concurrentiestrategie. We kunnen dus vanuit een breed productportfolio (2 Differentiation) niet zondermeer op de kosten focussen (3A), maar wel op beperking van / focus op ons assortiment (3B). Hierdoor ontstaat een pendule beweging als er een vraagmarkt is ontstaan en ons productaanbod te groot is.
Porter argumenteert bovendien dat bedrijven die trachten alle strategieën te gebruiken minder winstgevend zijn een op termijn geen houdbaar businessmodel hanteren (Stuck in the middle). Porter over concurrentie
De conclusie van het bovenstaande is, dat vanuit het perspectief van de leverancier met een gedifferentieerd productportfolio, men zich in een vraagmarkt beter kan concentreren op een beperkte verbeterde productportfolio (3B) dan te trachten via het beperken van de kostenstructuur een concurrende positie te verwerven. Cost Focus is bovendien (hoewel noodzakelijk) een minder geschikt instrument als USP in een vraagmarkt, dat doet immers iedereen. Men ondermijnt daarmee de kwaliteit en belandt in termen van “Blue Ocean Strategy” in de “Red Ocean”. NB. in “Blue Ocean Strategy” wordt prijsdruk bij een vraagmarkt ook wel over de “Red Ocean” genoemd.
