Wat is er aan de hand met onze economie?
Ik ben geen econoom, maar eigenlijk is het niet zo moeilijk te begrijpen wat er aan de hand is.
Communicatie
Veel uitvindingen die productiviteit verhogen hebben te maken met communicatie. De grote uitvindingen verhogen op ongekende wijze onze arbeidsproductiviteit en veroorzaken daardoor voor enige tijd ongeëvenaarde groei in onze economie. Hierdoor ontstaat schaalvergroting en concurrentie op het gebied van innovatie. De schaalvergroting en toename van concurrentie leiden uiteindelijk tot afname van individuele toegevoegde waarde in de productiezuilen in de reële economie. Soms ontstaat zelfs afname van de totale toegevoegde waarde als je alle toegevoegde waarde in de economie zou optellen.
Deze ontwikkeling is vergelijkbaar met de wet van de afnemende meeropbrengsten. Hoe meer je erin stopt hoe minder meeropbrengst er uiteindelijk resulteert. De varkenscyclus van Ezekiel is ook een bekende theorie op dit gebied, maar deze gaat over vraag en aanbod.
In de economie geldt: daar waar vraag en aanbod bij elkaar komen en dit meer is dan het noodzakelijk economisch minimum voor de aanbieder, dit de toegevoegde waarde weergeeft. Deze toegevoegde waarde in vorm van winst wordt gebruikt voor vervangingsinvesteringen en groei.
Vliegwiel
Niet alleen vraag en aanbod spelen echter een rol in het economische vliegwiel, ook het vermogen om het vliegwiel nog rond te draaien is van belang. Er kan een situatie optreden waarbij er in theorie nog steeds toegevoegde wordt geproduceerd, maar dat het zo moeilijk is voor de samenwerkende som der delen om deze samenwerking nog te volbrengen, dat het niet meer gaat. Het is dan efficiënter voor het samenwerkingsverband om de samenwerking te verbreken, of… op een andere manier te gaan samenwerken(!)
Wat gebeurd er als deze situatie optreedt? Het samenwerkingsverband houdt op te bestaan, of valt uit elkaar in eenheden van kleinst mogelijke toegevoegde waarde. Deze eenheden werken op heel andere manier samen dan in hierarchisch verband. Ze worden niet langer geleid door een samenhangende visie, of structuur, maar gaan hun eigen weg, ingegeven door economische belangen, maar ook door de rol die de eenheid van kleinst mogelijke toevoegde waarde vervult. Het afstemmen van deze rollen is wel een beetje te vergelijken met jamsessions, of het maken van jazzmuziek. Het luisteren naar elkaar, zoeken naar harmonie en het vervullen van een rol (bassist, saxofonist enz.) als onderdeel van het geheel zijn essentieel. De netwerk economie is geboren…
Niet hiërarchische samenwerkingsverbanden ontstaan doordat een kritische massa wordt gepasseerd, die qua hiërarchische besturing niet meer efficiënt is, of omdat de communicatiemogelijkheden plotseling allerlei verbindingsmogelijkheden in een netwerkvorm ontsluiten, die grootschalige interne autonomie bevorderen. Precies dat laatste is door komst van het internet ontstaan en dit verandert op grootschalige wijze onze manier van werken en ons bestaan.
Tot op zeker niveau gaan communicatie en schaalgrootte dus hand in hand, immers hoe beter en verfijnder de communicatiemogelijkheden hoe groter een potentieel samenwerkingsverband. Op enig moment bereiken de nieuwe schaalgrootte en de nieuwe communicatiemogelijkheden een tijdelijk “bijna equilibrium”, totdat de aanzuigende werking van de schaalvergroting de efficiëntiegrens van de communicatiemogelijkheden overschrijdt. Het vliegwiel in een hiërarchische organisatie draait hierdoor steeds moeilijker rond. Hierna vervalt het systeem in netwerkgedrag.
Hierarchische structuren
Sinds de industriële revolutie zijn we in de westerse wereld ingeprent met ideeën over hiërarchische structuren. De ideeën van Tailor, Fayol en Mintzberg spelen hierbij een belangrijke rol, maar zijn zo vanzelfsprekend geworden in onze samenleving, dat deze de “de facto” standaard zijn geworden.
Nu bestaat er zoiets als expliciet en impliciet leiderschap. Zelf heb ik op hardhandige wijze mogen ervaren dat de werkelijk macht en de “officiële” hiërarchie mijlenver uit elkaar kunnen liggen. Wat iemands officiële functie is, hoeft niets te zeggen over hoeveel deze persoon nu eigenlijk echt kan beslissen in een organisatie. De werkelijke macht kan door allerlei oorzaken totaal elders liggen en dit lijkt ook steeds meer een trend. We benoemen de expliciete hiërarchische functies nog wel, maar in toenemende mate zijn het geen reflecties van wie eigenlijk de dienst uitmaakt binnen een bedrijf. Eigenlijk –en dat is best wel beangstigend- maakt niemand meer de dienst uit. Een goed boek over deze materie is Behond Control In Behond Control beschrijven Noteboom en Lachotzki een tussenweg tussen hierarchie en autonoom georganiseerde netwerk organisaties. Ik denk echter dat er sociale wetmatigheden zijn die bepalen of een organisatie hierarchisch acteert, leiderschapsloos opereert, of vervalt tot kleinst mogelijke eenheden van toegevoegde waarde. De parameters die hierbij in ieder geval een rol spelen zijn 1) de beschikbaarheid van bronnen; 2) de hoeveelheid communicatie die nodig is om deze bronnen te benutten en 3) de populatie grootte. Dit zijn allemaal zijden van dezelfde munt. Immers: hoe groter de populatie, des te kleiner de kans op een hiërarchische organisatiestructuur. Des te minder bronnen, des te minder kans op een hiërarchische organisatiestructuur want de kans dat een bron gebruikt kan worden neemt exponentieel af als een hiërarchie en haar politieke belangen de benutting van de bronnen bemoeilijkt. Een hiërarchie bemoeilijkt de communicatie en daarmee de kansen om alle organisatieleden van bronnen te voorzien. Het kan daarom niet anders dan dat er wetmatige tuimelpunten rondom communicatie bestaan, die een hiërarchie doen overgaan in een ongestructureerd netwerk.
Leiderschapsloze organisatiestructuur
Leiderschaploze organisatiestructuur of ongestructureerd netwerk zijn ook niet de juiste woorden. Netwerkwerk organisaties hebben wel degelijk “leiders” alleen die zijn onderdeel van dezelfde netwerkstructuur en niet hiërarchisch verheven boven de rest van de organisatie.
Antropologisch maar ook in de natuur is een leiderschapsloze organisatiestructuur of netwerkorganisatie niet zo bijzonder. Er zijn vele volkeren aan te wijzen die geen hiërarchische organisatiestructuur kennen. Vanaf de 14e eeuw wisten bijvoorbeeld de Apaches (zonder hiërarchie) de Spanjaarden (met hiërarchie) bijna 200 jaar te weren met zeer beperkte middelen. Zogenaamde Nant’ans waren netwerkleiders die puur op basis van “het goede voorbeeld”, niet hiërarchisch georganiseerd grote bewegingen in het netwerk van Apaches konden kanaliseren. Geronimo is hiervan een misschien wel het bekendste voorbeeld, hoewel hij in de film altijd als hiërarchisch leider wordt voorgesteld.
Het elimineren van Nant’ans heeft ook weinig zin, omdat een netwerkorganisatie onmiddellijk andere Nant’ans ontwikkelt en naar voren schuift.
Culturen en hiërarchische- of netwerkstructuren
Hoewel hiërarchische structuren in veel culturen en ook in de natuur een belangrijke rol spelen, zijn ze zeker niet altijd de beste oplossing voor een organisatievorm. Dit is goed zichtbaar in de natuur bij bijvoorbeeld een zwerm vogels, of een school vissen, een bijenkolonie of een mierenhoop. Niemand bepaalt waar de school vissen naartoe zwemt, maar integraal doet de hele groep hetzelfde op hetzelfde moment. De vraag is, of die beweging op dat moment de juiste was, of de meeste toegevoegde waarde opleverde. Dat is natuurlijk meer Adam Smit dan Darwin. De natuur laat zich niet leiden door winst of toegevoegde waarde.
Het zal misschien verbazen, maar Nederland loopt cultureel bepaald voorop als het gaat om een netwerk economie. Door ons Calvinisme en eeuwenoude fijnmazige samenwerking als gevolg van waterbeheer en landbouw zijn wij gewend om sneller consensus te bereiken als het er echt om gaat. Polderen en niet boven het maaiveld uit mogen steken zijn belangrijke pijlers voor onze samenleving. In landen zoals Frankrijk, of Duitsland vervult hiërarchie een belangrijkere rol en liggen Expliciete macht en impliciete macht ook dichter tegen elkaar aan. In India of Japan ligt dit bijvoorbeeld weer volstrekt anders.
Wat bepaalt of een organisatievorm efficiënter werkt met een hiërarchisch sociaal verband, of met een leiderschapsloos verband? Doen we eigenlijk nog wel wat de baas wil, of reflecteert de baas wat het collectief doet? Zijn grotere organisaties niet veel meer een “niet hiërarchisch” netwerk geworden?
De belangrijkste vraag: Hoe kunnen strategieën nog worden uitgezet, als een organisatie als een zwerm reageert en hoe blijft het mogelijk een organisatie te besturen? Hoe blijf je toegevoegde waarde creëren in een organisatie die in toenemende mate netwerkgedragingen vertoont? Het wordt daarom vanuit strategische oogpunt steeds belangrijker om Nant’ans te koesteren en samen te werken met deze vitale leiders van organisatie om blijvend toegevoegde waarde kunnen kanaliseren en vasthouden.
Taakgericht vs Functiegericht
Hiërarchische structuren zijn vaak functiegericht en netwerkorganisaties vanuit het vervullen van de individuele rollen taakgerichter. Netwerkorganisaties hebben daardoor ook de mogelijkheid tot een grotere “span of control”. De leden van de organisatie zijn met andere woorden autonomer, maar wel zeer taakgericht. Een voorbeeld is een bijenvolk: de dar verdedigt en plant voort. De werkbij heeft zeer specifieke taken. De hele doelstelling van een bijenvolk is evolutionair tot stand gekomen en gericht op een zeer kleine (essentiële) doelen: voedsel verzamelen, voortplanten en overleven. Een organisatie met taakgerichte leden heeft minder communicatie nodig en kan / moet daardoor groter zijn. De prijs die daarvoor betaald moet worden is dat er minder mogelijkheid is tot centrale besturing van de organisatie is. Een belangrijk verschil met de natuur is dat het in leiderschapsloze organisaties kan voorkomen dat de taakgerichtheid ontbreekt. Als een duidelijke taakgerichtheid bij de leden van een leiderschapsloze organisatie ontbreekt, ontstaat ook vermindering van toegevoegde waarde, omdat dit het ogenschijnlijk synchroon acteren van de organisatie ondermijnt.
Kleinere organisaties hebben last van de toegenomen transparantie en nieuwe mogelijkheden van communicatie. Links en rechts worden kleine zelfstandigheden geconfronteerd met webwinkels die de traditionele consumentenhandel en de groothandel bedreigen. De kleinere organisaties worden zo gedwongen hun businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van een ander netwerk. Op deze ontwikkeling is haast niet meer op traditionele hiërarchisch georganiseerde wijze te reageren. De markt krijgt een eigen dynamiek, waarbij nog nauwelijks te identificeren is hoe iets tot stand gekomen is. Dit koppelen van nieuwe eenheden van “kleinst mogelijke toegevoegde waarde” veroorzaakt daarom nieuwe business modellen. Hierover verderop meer.
In hun boek The Starfish and the Spider leggen Brafman en Beckstrom uit hoe dit fenomeen werkt. Wat zijn decentrale organisaties, hoe zijn ze tot stand gekomen en wat voor effect hebben de nieuwe communicatiemogelijkheden.
Samengevat zien we het volgende patroon:
Betere communicatie levert:
- Productiviteitswinst
- de mogelijkheid tot schaalvergroting
de schaalvergroting veroorzaakt:
- inefficiëntie
- waardoor het effect van de communicatieverbetering teniet wordt gedaan
- grote organisaties zijn boven een bepaalde kritische massa beter leiderschapsloos te besturen. De organisatie vervalt tot impliciet leiderschapsloos gedrag.
- het wordt hierdoor moeilijker toegevoegde waarde te produceren
In eerste instantie profiteert een hiërarchisch organisatie van de toegenomen communicatie mogelijkheden maar allengs gaat de schaalgrootte extra communicatiebelasting met zich meebrengen. Uiteindelijk wordt deze belasting dusdanig groot dat het niet langer efficiënt is om de organisatie hiërarchisch te organiseren. De organisatie gaat zichzelf impliciet “leiderschapsloos” organiseren onverlet haar hiërarchische structuur. Sommige organisaties overleven dit niet, omdat het vliegwiel van toegevoegde waarde hierdoor steeds moeilijker rond gaat. Ze vallen uit elkaar tot de kleinst mogelijke eenheden van toegevoegde waarde, of stoten grote delen van toegevoegde waarde af. Een goed voorbeeld momenteel is ING. ING stoot in rap tempo allerlei bedrijfsonderdelen af, omdat zij een lening van de staat heeft moeten afsluiten om haar voortbestaan te garanderen. Dat betekent dat ze het vliegwiel niet langer rond kon draaien. De staat heeft vervolgens geëist dat zij zichzelf decentraliseert, cq in kleine stukken ontmantelt.
De huidige economische veranderingen
Als we het bovenstaande tegen de huidige maatschappelijke en economische ontwikkelingen houden, dan zien we een patroon ontstaan.
Door het internet is een efficiencyslag op het gebied van communicatie ontstaan die historisch gezien nog niet eerder is voorgekomen. De traditionele zuilen van toegevoegde waarde zijn eerst gegroeid en daarna is het vliegwiel van toegevoegde waarde vastgelopen. Men is niet langer in staat innovaties te bedenken die voldoende toegevoegde waarde leveren, de hiërarchische besturing van de organisaties wordt steeds minder efficiënt en kost steeds meer overhead. Tot slot vervalt de organisatie impliciet tot leiderschapsloze kenmerken die het effect van verminderde toegevoegde waarde versterken.
Een ander goed voorbeeld is de detachering. Veel detacheringsfuncties zijn “onderhoudsfuncties”. Dat betekent dat ze helpen in de zuil van toegevoegde waarde om onderdelen in de zuil te besturen, administratief te ondersteunen, van ICT te voorzien enzovoort. Daar bedrijven niet langer intern toegevoegde waarde creëren, maar zich beperken tot de kritische bedrijfsprocessen zijn deze ondersteunende functies niet langer nodig.
Alle niet essentiële activiteiten worden uitbesteed of verkocht. De toegevoegde waarde wordt alleen nog tussen de schakels gecreëerd. Gechargeerd valt zo’n zuil uiteindelijk uiteen in eenheden van kleinst mogelijke toegevoegde waarde. Aan deze eenheden vallen geen detacheringsfuncties te verkopen, omdat ze de overhead niet kunnen dragen en uit de aard van hun functie deze overhead ook niet nodig hebben (een eenheid van 1 heeft geen ondersteuning nodig voor haar besturing).
In essentie wordt de detacheringsfunctie hierdoor gedecimeerd tot onbelangrijke tussenhandel. Dit verschijnsel is ook goed zichtbaar in de flinterdunne marges en het doorverkopen van ZZP’rs.
Een neveneffect van deze maatschappelijke ontwikkeling is dat deze eenheden van “kleinst mogelijke toegevoegde waarde” plotseling de mogelijkheid hebben zich opnieuw te rangschikken in ketens die voorheen niet bestonden. Hierdoor ontstaan nieuwe mogelijkheden, industrieën en business-modellen die we nu nog niet kunnen voorzien. Dit proces wordt versterkt doordat we door de internetrevolutie ineens ook over “cloudbased” communicatiemogelijkheden beschikken. We kunnen vanaf nu als het ware permanent dynamisch (her)rangschikken in de cloud. Je kunt deze ontwikkeling ook beschouwen als leiderschapsloos gedrag en leiderschapsloze organisaties op mondiaal niveau.
Hoewel de kredietcrisis ten grondslag ligt aan de huidige economische problemen heeft het de problematiek van schaalvergroting en verminderde toegevoegde waarde eigenlijk jarenlang vooruitgeschoven, door het ongebreideld opblazen van reële economie met schuld. Die schuld werd gebruikt om de bestaande hiërarchische structuren in leven te houden. De shakeout in het najaar van 2012 en daaropvolgende faillissementsgolf was daarom voorspelbaar. Ik moet daarbij aantekenen dat het opbouwen van schuld de klap van de systeemschok heeft verzacht en daartoe was deze maatregel wel degelijk de juiste. De meest economen zijn ook voorstander van contracyclisch laten oplopen van schuld door de overheid.
Strategie en toegevoegde waarde
Een groot deel van ons kennis op het gebied van organisatieleer is gebaseerd op het vasthouden of verwerven van toegevoegde waarde. Daar bedoel ik mee, dat organisaties hun kennis en vaardigheden met opzet centraliseren en verwerven. Ze delen dit alleen als hiervoor betaald wordt. De mate waarin dit succesvoller geschiedt dan de kosten die gemaakt worden met het verwerven kan worden gezien als een maatstaf voor toegevoegde waarde. Een nadeel van deze manier van werken is dat de kennis niet algemeen beschikbaar is. Dat staat natuurlijk in schril contrast tot de ideeën van Adam Smit, die stelde dat de vrije markt reguleert dat het nastreven van individueel belang ook het meeste voordeel voor de maatschappij oplevert.
Normaal gesproken wordt in hiërarchische organisaties de werking van het systeem van vasthouden van toegevoegde waarde verpakt in een businessmodel geregisseerd door bedrijfsstrategie. We formaliseren de werking van de organisatie en proberen middels de leiding van het bedrijf manieren te vinden om 1) de omzet vergroten 2) de kosten te verlangen 3) nieuwe markten aan te boren; in essentie het businessmodel in winstgevende zin aan te passen 4) zoveel mogelijk van de kennis en ervaring binnen het bedrijf vast te houden, liefst centraal en 5) kennis en vaardigheden te verkopen. Ik laat voor het gemak het “principal agent” probleem en een handelsbedrijf even achterwege. Dit is echter in schril contrast met een netwerkorganisatie. Hier is de kennis decentraal gerepliceerd en voor iedereen toegankelijk; kijk bijvoorbeeld naar het internet. Daarnaast zijn de bewegingen en besturing van de organisatie niet gekanaliseerd. De vraag rijst dan natuurlijk hoe het dan toch mogelijk is dat een netwerk toegevoegde waarde produceert? Het antwoord is wel degelijk terug te voeren tot de ideeën van Adam Smit. Het zijn niet langer de organisaties als geheel die de toegevoegde waarde produceren, maar de netwerk nodes zelf. Het is daardoor ook niet langer noodzakelijk om waarde “vast te houden” of kennis te vergaren en deze te verkopen. De toegevoegde waarde zit in de individuele taakgerichte acties van de netwerk nodes zelf. Iedere netwerk node levert zijn eigen kleine bijdrage en het is niet langer nodig de totale toegevoegde waarde van de organisatie steeds opnieuw de distribueren, dat is immers impliciet al geregeld.
Het voeren van bedrijfsstrategie wordt dus steeds moeilijker, omdat zelfs als organisaties nog hiërarchisch georganiseerd zijn, zij zich niet kunnen onttrekken aan de ontwikkelingen van de maatschappij. Het is niet controleren wat iemand op twitter zet, of linkedin, of op een website. Het is al evenmin te controleren welke bronnen een medewerker van een organisatie gebruikt of voedt, of wat er op de E-mail gebeurt. Daarom gedraagt een grootschalige hiërarchische organisatie als een bank zich al lang niet meer als een hiërarchische organisatie al denkt de leiding nog van wel. Het zal leiderschap in de vorm van Nant’ans vergen om dit soort organisaties vorm te geven. Als dat niet lukt, voorspel ik dat ze uit elkaar vallen.
De toekomst
Ik ben redelijk optimistisch over de toekomst. Allereerst ontstaan er -door het opnieuw rangschikken van kleine eenheden van toevoegde waarde- nieuwe mogelijkheden die we nu nog niet kunnen overzien. Dit verschijnsel doet zich bijvoorbeeld voor in Amsterdam in vorm van de creatieve industrie, gamingindustrie, muziek en festival organisaties. Er is relatief veel uitwisseling van expertise op dit gebied en er ontstaan dus nieuwe koppelvlakken in de creatieve sector. Ander voorbeelden zijn de grafische industrie in relatie tot 3d printing en mogelijkheden van Big data die nu aan het ontstaan zijn. Verder zijn er signalen dat de maakindustrie in Nederland groeit, vooral op het gebied van kleinschalige hoogtechnologische apparatuur.
Daarnaast zijn er allerlei tekenen die er op wijzen dat er al weer samenklontering van nieuwe zuilen plaatsvindt. Een voorbeeld hiervan is de vorming van maatschappen en coöperaties van ZZP’rs zoals die momenteel op wat grotere schaal aan het ontstaan zijn. Ook is duidelijk dat niet alle organisaties vervallen tot leiderschapsloze organisaties en non-hierarchische netwerken. Twitter, Linkedin en Facebook functioneren als non-hierarchisch netwerken en organisaties, maar vervullen tegelijkertijd een rol als Haarlemmerolie in een nieuwe netwerkeconomie.
Als je wat verder kijkt, zitten centra waar genoemde eenheden van toegevoegde waarde bij elkaar komen nog steeds barstensvol. V/d Valk, Regis, AC, noem maar op. Laatst was ik in Dauphine in Amsterdam. Een plaatsje veroveren tijdens de lunch is een hele kunst. Dit komt mijns insziens omdat er koppelvlakken aan het ontstaan zijn tussen de nieuwe cellen in de economie. Het vergt enige ontwikkeltijd voordat hiervan de vruchten geplukt kunnen worden in de zin van toegevoegde waarde die de economie weer aanjaagt.
Samenwerkingsverbanden in de cloud zijn zo goedkoop, dat ze nauwelijks nog een rol spelen in economische zin, behalve in positieve zin.
Tot slot zijn we op grote schaal bezig de buikriem aan te trekken. Dit heeft tot gevolg dat de prijs van arbeid afneemt en daarmee onze concurrentiepositie verbetert. Ook zijn er voorbeelden van insourcings signalen, zowel in Verenigde Staten als in Nederland. Dit duidt op verbeterde concurrentie positie van onze arbeidsproductiviteit.
We zullen nog wel enige jaren last hebben van de omslag van werken, maar ik verwacht dat de Nederlandse netwerkeconomie dynamischer en autonomer uit het dal tevoorschijn zal komen.
