Sociale projectvaardigheden (deel1); Wapens rondom effectiviteit in projecten

In deze serie van drie artikelen worden een aantal technieken beschreven die ik in de loop der jaren heb verzameld. Deze hebben vooral betrekking op het in beweging brengen van mensen, groepsgedrag en effectiviteit.

Een projectmanager is een afhankelijkheidsoldaat. Hij/zij tracht een doel te realiseren voor een opdrachtgever en diens organisatie. Hij/zij is tegelijkertijd volledig afhankelijk van de stakeholders binnen deze organisatie en als hij/zij dus niet over bepaalde vaardigheden beschikt is hij/zij al snel aangeschoten wild.

Deel 1 gaat over wapens rondom effectiviteit. Wat kun je doen met situaties die je aantreft? Hoe kun je grip krijgen op de situatie? Hoe creëer je rust, overzicht en inzicht?

Deel 2 gaat over projecttechnieken bij afhankelijkheid. Niet zozeer hoe je een project inricht of methodieken zoals Prince II, maar veeleer een verzameling gereedschap dat ingezet kan worden bij verschillende sociale situaties die met de afhankelijkheid van de projectmanager te maken hebben.

Deel 3 gaat over onderhandelingstechnieken.

Het is geenszins de bedoeling een uitputtend beeld te scheppen, maar veeleer de lezer te prikkelen en aan herkenbaarheid van situaties te appelleren.

Deel 1: Wapens rondom effectiviteit in projecten

In de tabel hieronder worden een aantal situaties geschetst waarvoor de wapens beschreven worden. De wapens worden aansluitend onder de tabel toegelicht.

Maximaal beïnvloedbare factoren (Steven Covey):

Iemand kan binnen de gedragsregels uitstekend functioneren, maar toch middelmatig presteren. Dit heeft te maken de effectiviteit en efficiency van diens handelen. Als je de effectiviteit en de efficiency van een klein team waar je prestaties van verwacht wilt opvoeren kun je je niet veroorloven dat medewerkers sommige mogelijkheden onbenut laten die hen ten dienste staan op dat ogenblik.

Dit is ook te managen door van de teamleden te verwachten dat eenieder onder normale omstandigheden het maximale doet wat binnen zijn/haar bereik ligt. Dit hoeft niet veel extra inspanning te vergen; sterker het levert energie, omdat er meer bereikt wordt. Het betekent ook niet dat je nu opeens allerlei dingen extra moet gaan doen, het enige dat noodzakelijk is, is dat ieder teamlid de grijze spier aan het werk zet en zich afvraagt of nu het eind bereikt is van de ten dienste staande mogelijkheden om een probleem op te lossen. Als dit laatste het geval is, wordt het tijd om de manager in te lichten dat er een probleem is.

Ownership:

Wat belangrijk is bij ownership is dat je iets echt als een probleem moet ervaren, wil je owner zijn van een probleem. Het moet als het ware in de weg staan van je doelstellingen en dat hoeven niet noodzakelijkerwijze dezelfde doelstellingen te zijn die je werk met zich meebrengen.

Ownership heeft met verantwoordelijkheid te maken. Diegene die met een probleem wordt geconfronteerd is owner (eigenaar) van dat probleem, net zo lang totdat het probleem is opgelost, of de hiërarchische structuur van het bedrijf de ownership als het ware natuurlijk overneemt en het probleem als vanzelf bij de natuurlijke owner neerlegt. Dit ontslaat de oorspronkelijke owner niet van de verantwoordelijkheid. Hij / zij heeft het nog altijd een probleem en het ligt binnen de maximaal beïnvloedbare mogelijkheden om te controleren of de nieuwe owner zich wel van zijn/haar taak heeft gekweten. Ownership komt dus met verantwoordelijkheid. Ownership betekent ook dat diegene die het probleem onder zich heeft, bepaalt hoe hij/zij dit oplost. Het kan dus zijn dat je graag je kennis kwijt wilt over het onderhavige onderwerp, maar dat de owner daar niet om vraagt. Vermijdt onnodige communicatie tenzij de owner om hulp vraagt. Hiërarchie kan trouwens ook een hulpmiddel zijn om te bepalen wie de owner is. Ownership is geen licentie om iets over de schutting te gooien om daarmee het ownership door te geven. Met andere woorden: je kunt ownership niet doorgeven, omdat jijzelf eigenaar bent van het probleem en dat ook zo voelt.

Stel ik loop ‘s avonds met een collega als laatste de deur uit en besluit terug te lopen en de voordeur van het bedrijf af te sluiten. Ik wordt nu owner van dit probleem. Hoewel de collega mij mededeelt dat hij de voordeur heeft afgesloten, kan ik binnen mijn maximale mogelijkheden zelf controleren of de deur dichtzit. Door dit laatste te doen, neem ik verantwoordelijkheid ofwel effectueer ik mijn ownership. Ik ervaar het probleem dat ik perse wil weten of de voordeur is afgesloten. Ownership bestaat uit twee delen: a) probleem ervaren, b) binnen de maximaal beïnvloedbare grenzen dit probleem trachten op te lossen.

Ik heb het meegemaakt dat ik met 500 man in een kantine zat te eten en dat de soep al een week te koud opgediend werd door een defecte aubermarie. Laten we voor het gemak aannemen dat dan 150 man van deze kantine elke dag koude soep zit te eten. De kracht van iets doen binnen je maximaal beïnvloedbare factoren wordt duidelijk als je op eigen initiatief de kok attendeert op het probleem (=ownership activeren; niet van de kok maar van jou zelf; Immers jij hebt het een probleem (koude soep)). Vervolgens werd het probleem nog niet opgelost, doordat ik geen stakeholder aansprak. Toen dit duidelijk werd (na weer een dag koude soep), heb ik een manager laten komen, die het probleem vervolgens na weer een dag oploste. 150 man heeft bijna twee weken koude soep gegeten terwijl iedereen iets had kunnen doen binnen zijn, of haar maximaal beïnvloedbare factoren. Daar dit voorbeeld voor veel relevantere zaken dagelijks aan de orde is binnen en buiten het bedrijfsleven, valt er haast geen voorstelling te maken van de verspillingen die optreden doordat men niet het maximaal mogelijke doet.

Theoretisch zal Ownership gecombineerd met Maximaal beïnvloedbare factoren in uiterste vorm, voor een manager alleen keuzevraagstukken opleveren. Problemen worden al in eerder stadium opgelost. Het voordeel van dit systeem is dat men zelf ook op de werkvloer een veel grotere verantwoordelijkheid draagt en veel meer vraagstukken zelf oplost. Dit geeft meer voldoening en persoonlijke groei.

Ownership ligt breder dan de doelstellingen van een team of de te verwezenlijken taak. Vaak is demotivatie terug te voeren tot een gemis aan grip op de persoonlijke situatie, of die op het werk. Als je een aantal mensen kunt uitleggen dat je grip hebt tot aan de grens van je maximaal beïnvloedbare factoren, ontstaat er gecombineerd met ownership kennis over de acties die wel of niet moeten worden uitgevoerd, zonder dat dit tot bemoeizuchtige, of onbegrijpelijke interventies van het management hoeft te leiden. Voorwaarde is wel dat het management doelen, of doelstellingen introduceert zodat men zich hierop kan richten.

Een probleem dat hierbij ondervonden wordt, is dat de gestelde doelen niet door het team wordt gedeeld. Dit is cultuurgebonden. Onze Nederlandse cultuur is consensus gericht (ik heb in culturen gewerkt waar dit volstrekt anders ligt). Dit verlamt medewerkers vaak, omdat het nemen van verantwoordelijkheid (ownership), ondergeschikt wordt gemaakt aan de consensus binnen de groep. Men ervaart overigens dan wel degelijk het probleem en er ontstaat dan zogenaamde dispositie. Men wil iets aan het probleem doen, maar de omstandigheden laten het niet toe. Dit veroorzaakt veel stress en ziekteverzuim.

Het is daarom de taak van het management om juist in dit spanningsveld voldoende draagvlak te creëren voor de gestelde doelen. Het stellen van doelen binnen een sociaal systeem (leiderschap) is vak op zichzelf.

SMART!!!:

Het SMART systeem werkt niet alleen goed in projecten maar kan een wezenlijke bijdrage leveren aan management van een groep. Het doet namelijk een beroep op de groepsleden om zich niet in te laten met emotie. Emotie heeft vaak tot gevolg dat het verschuivende focus oproept en dat is precies wat SMART voorkomt. Het geeft een manager de mogelijkheid om iedere keer terug te grijpen op het feitelijke onderwerp en te hameren op “Waar hebben we het over en hoe kunnen we dit specifiek oplossen”

• Specifiek; is er wel voldoende benoemd waar we eigenlijk over praten, wat we gaan doen?
  
• Meetbaar; als dat duidelijk is, hoe meten we dan wat de voorgang is? We moeten ons een bepaalde voorgang ten doel stellen die meetbaar is (meetbare resultaten)
  
• Attainable (Haalbaar); is de voorgestelde voorgang wel haalbaar? Weet ik niet van te voren dat het tijdspad tekort is?
  
• Relevant; ben ik wel iets aan het doen dat echt noodzakelijk is
  
• Timed; Wat is het tijdstip waarop iets af moet zijn?
  

Niet SMART: ik ga volgende week aan de marketing beginnen.

Wel SMART: As donderdag om 16:00 uur is de marketingcampagne voor de wintercollectie af.

GO / NO GO:

Dit is eigenlijk een buitenbeentje, maar is bedoeld als emotionele boolean (NB een boolean is een variabele die alleen waar, of onwaar kan bevatten)

Er bestaat een raar fenomeen dat de hersenen ondanks dat men onderbewust weet dat het verkeerde pad wordt bewandeld toch de besluitvorming voortzetten. Dit heeft te maken met patroonherkenning. Immers een bepaald patroon is herkend en het onderkennen dat het patroon onjuist is, terwijl er zoveel overeenkomsten zijn is moeilijk te accepteren. Vaak worden initiatieven genomen door volkswijsheden en aannames die in de loop der tijd zijn ontstaan. Als men een tijdje op weg is en er allerlei tegenstrijdige signalen binnengekomen, is het moment voor de manager aangebroken, om de GO / NO GO vraag te stellen.

GO/NO GO helpt om de keuze eenvoudiger te maken en werkt het beste als je niet logisch beredeneert, doch je gevoelsmatig afvraagt is dit een GO? of een NO GO. Vooral bij lastige besluiten helpt dit, als je afstand kunt nemen van de materie. Ingewikkelde vraagstukken rondom de duur van een bepaald stukje programmeerwerk, of de kosten versus de opbrengsten in het operationeel beheer bij de klant kunnen zo makkelijker geslecht worden.

GO / NO GO betekent ook “geen compromissen zoeken”. Compromissen zoeken is vaak marchanderen. Het antwoord ligt in alternatieven zoeken en opnieuw de GO / NO GO vraag stellen.

Transactionele analyse

Eind jaren 60 en begin jaren 70 is in de psychologie een stroming ontstaan, die als theorie had dat mensen slechts op drie niveaus communiceren. Te weten als ouder, volwassene of kind. Het communiceren geschiedt door middel van zogenaamde transacties. Het voer te ver om hier een verhandeling te geven over OVK communicatie, of transactionele analyse, maar het kernprincipe komt er op neer dat er complementaire transacties en niet complementaire transacties zijn.

Stel ik heb hoofdpijn en zeur hierover tegen mijn vriendin. Ik appelleer op dit moment als kind aan de ouder van mijn vriendin. Als zij me troost vindt er complementaire transactie plaats en wordt er gecommuniceerd. Kind -> Ouder, Ouder -> Kind.

Het gaat mis op het moment dat er niet wordt gereageerd vanuit het geappelleerde niveau, of dat er wordt geadresseerd richting een ander niveau. Deze zogenaamde kruistransacties hinderen mogelijke communicatie.

Complementaire transacties = communicatie

Persoon A    Persoon B    Persoon A    Persoon B

 

 

 

Niet complementaire transacties = gebrekkige communicatie

Persoon A    Persoon B    Persoon A    Persoon B

 

 

 

In de professionele sfeer is het dus van belang dat je als manager onderkent aan welke rol men appelleert cq vanuit welke rol men communiceert en aan de hand hiervan complementaire communicatie op te zetten teneinde te kunnen communiceren. Soms is het van belang om aan de volwassene van een medewerker te appelleren voordat er gecommuniceerd kan worden.

80 – 20 (Pareto)

80 procent van de projectresultaten kunnen met 20 procent van de projectcapaciteit worden bereikt. De overige 20 procent kan alleen met de overgebleven 80 procent van de projectcapaciteit worden bereikt (!) Het is noodzakelijk de laatste te realiseren 20 procent buiten scope te houden, of in ieder geval variabel te declareren als “Nice to have” en niet “Need to have”. Iedere keer als een project ondersneeuwt is het zaak dit op tijd te onderkennen en te spelen met wat ik noem “de leading edges” van het project. Het komt er op neer dat we de belast nemen als we hem kunnen nemen en als dat niet gaat laten we dat gedeelte van de scope liggen. Hierdoor ontstaat vaart in het project.

Clusteren:

Clusteren is van groot belang voor het projectresultaat. Als we alles door elkaar doen en niet constant streven naar “logische blokken”, ontstaat een rommelig beeld waarbij we alles tegelijk proberen te doen en niets af raakt. Atlas kon ook niet alles in één keer optillen en trachten dit te doen vertraagt de doorlooptijd van het project substantiële wijze. Het is daarom zaak met de groep in blokken of clusters aan iets te werken. Dit bevordert ook het versmallen van de scope en daarmee het opvoeren van de snelheid en het momentum van het project. In het plaatje hierboven kun je wel denkbeeldig blokken achter elkaar plaatsen in de hoofdstroom van het project, maar niet over de volle breedte van het project. Dat is ook de reden om te clusteren. Het verkleint de scope, vergroot de slagkracht, maakt dat we dingen afmaken en verhoogt de doorloopsnelheid van een project.

Overzicht bieden:

Het al dan niet bieden van overzicht is een machtig projectwapen. Een goed project veroorzaakt met alle stakeholders een klein beetje onmin, maar men begrijpt wel dat de projectmanager niet in de gevestigde belangen kan treden. Het spanningsveld van deze belangen is dan als een tipi precies in het midden uitgekomen en houdt elkaar weer in evenwicht. Overzicht bieden op het juist moment vormt geeft het ware de balans die de tipi nodig heeft een richt het gezichtsveld van iedereen naar de nok.

Een goed projectmanager doet daarom precies op het juiste moment de luikjes open rondom een bepaald onderdeel van het project. Te laat en hij/zij zal geslachtofferd worden, te vroeg en hij/zij belandt in het krachtenspel van de stakeholders. Het is bij het bieden van overzicht essentieel dat het actueel en bijgewerkt is en bovendien de indruk wekt geen bias te bevatten of -zeer belangrijk- een verdediging van een al voorzien probleem. Het aanwezig zijn van overzicht in een stuurgroep is essentieel om te voorkomen dat er zogenaamde karaktermoord plaatsvindt. Papier en plaatjes zijn duizend maal veelzeggender dan iemand die iets beweert (zonder onderliggend bewijs). Zelfs als het onderliggend stuk of de presentatie een mening vertegenwoordigt (maar niet zo is opgeschreven is) is het veelzeggender dan een verbale communicatie.

Te snel overzicht bieden geeft contraproductieve krachten wapens om het ondermijningsproces te voeden. Op het juiste moment overzicht bieden drukt de politieke krachten precies getimed de kop in. Het is zaak de voortekenen op tijd te herkennen en bereid te zijn heel hard te werken om precies de juiste informatie aan te leveren als dat plotseling noodzakelijk is.

Ooit werd ik op vrijdagmiddag gebeld door een (onbekende collega) van een project dat afhankelijk was van mijn project. Hij vertelde me dat hij de beloofde apparatuur ergens in het land niet had aangetroffen en dat hij daarom de maandag daarop mijn opdrachtgever zou vertellen dat er contractbreuk plaatsgevonden had en dat zijn organisatie de penalty die daarop stond zou doorberekenen.
Ik heb toen samen met een aantal collega’s een weekend doorgewerkt om secuur vast te stellen 1) of de beloofde apparatuur overal stond, 2) de eventueel gemiste apparatuur alsnog uit te rollen. De volgende maandag stond de desbetreffende leverancier in zijn hemd, omdat wij een geparafeerde lijst konden overleggen met de mededeling erbij dat wij alles in het weekend gecontroleerd hadden, maar geen verschillen zagen. Uiteraard met het verzoek richting onze opdrachtgever of hij dit soort vrijdagmiddag overval grapjes door onze directe collega’s wilde voorkomen. De leverancier heeft veel imago schade ondervonden door dit voorval.

Vormeloos door het gezichtsveld trekken

In één mijn eerdere artikelen heb ik geschreven over drukopbouw in een project. Soms is het noodzakelijk om kort even geen duidelijkheid te verschaffen over wat ik kom doen, of geen duidelijkheid te verschaffen over waar men binnen het project mee bezig is. Dit laatste staat in schril contrast met de doelstelling om draagvlak te creëren in de organisatie. Vormeloos blijven en geen duidelijkheid verschaffen verwart de opponent en breekt diens onzichtbare weerstand, soms is niet eens duidelijk wie de opponent is, of de stakeholders die tegenwerken. Je kunt geen weerstand bieden op iets waarvan je niet weet hoe het zich gedraagt, of dat geen richting kiest. Angst is bovendien een slechte raadgever. Het lokt daarom allerlei wilde bewegingen uit die informatie bieden over waarom die onzichtbare weerstand aanwezig is of hoe hij ontstaat.

Als ik in gesprek met de opdrachtgever vaststel dat het impliciete krachtenveld zo beladen is dat ik bijvoorbaat kansloos ben als men vertelt wat ik kom doen, dan vraag ik of ik dat moment zelf mag bepalen en ook zelf mag mededelen. Het biedt veel voordelen om potentieel politieke opponenten niet bijvoorbaat te vertellen wat je komt doen. Bewegingen van de opponent vertellen veel over het politieke krachtenveld, de gebruikte technieken, wie wie kent en wat de werkelijke problematiek is in de organisatie. Vormeloos door het gezichtsveld trekken kan dan de informatie geven om voldoende thuisvoordeel te behalen om het project op de juiste wijze in de steigers te zetten.

Unieke analogieën

Aan het einde van een project is het vaak lastig om blijvend een indruk te maken. Organisaties veranderen en er is niets tegen dat het projectresultaat verdwijnt in de waan van de dag. De dynamiek van de alledaagse nieuwe werkelijkheid. Het kan echter voorkomen dat het van belang is dat een projectresultaat niet verloren gaat in de herinnering van de organisatie. Veelal wordt door de projectmanager getracht om dit te borgen door processen in te richten. Het blijkt echter dat mensen niet denken in processen (maar in beelden) en dus onverlet vereende krachten het projectresultaat te borgen, doodvrolijk op een later moment iets gaan doen dat niet in het belang van de organisatie is. Informatiegebrek speelt hierbij vaak een rol. Tegenwoordig is het niet ongebruikelijk dat een medewerker niet langer dan een jaar of 2 a 3 bij een organisatie werkt en bij wisseling van de wacht (voor zover al aan de orde met alle nieuwe rollen) verliest de organisatie de belangrijke kennis van het project. Dit is niet alleen schadelijk, het is ook contraproductief als medewerkers opnieuw het wiel gaan uitvinden, of in weerwil van eerder ondervonden leercurves overnieuw beginnen.
Ik maak er daarom een spelletje van om het gedachtegoed van het project aan het eind te visualiseren als middel tot borging. Zo heb ik het weleens over een “elastieken vierkant” gehad en haalde meneer Luca Pacioli erbij (Luca wie?), om duidelijk te maken waarom de ontworpen programmatuur zo werkt en welk effect het heeft als de organisatie zijn administratie onjuist afhandelt.

Luca Pacioli (1447-1517)

• Grondlegger dubbelzijdig boekhouden Permanence!!!
• Versus enkelvoudige waarheidsystemen

Door procesmatig een binnenring en buitenring van verdediging rondom de complexe boekhouding aan te leggen en dit uit te leggen als een elastieken vierkant en te koppelen aan Luca Pacioli (debet is credit), vergeet niemand dit meer. Er wordt natuurlijk ook om gelachen, maar is juist goed in het kader van het herinneringsvermogen van de organisatie.