Sociale projectvaardigheden (deel2); projecttechnieken

In deze serie van drie artikelen worden een aantal technieken beschreven die ik in de loop der jaren heb verzameld. Deze hebben vooral betrekking op het in beweging brengen van mensen, groepsgedrag en effectiviteit.

Een projectmanager is een afhankelijkheidsoldaat. Hij/zij tracht een doel te realiseren voor een opdrachtgever en diens organisatie. Hij/zij is tegelijkertijd volledig afhankelijk van de stakeholders binnen deze organisatie en als hij/zij dus niet over bepaalde vaardigheden beschikt is hij/zij al snel aangeschoten wild.

Deel 1 gaat over wapens rondom effectiviteit. Wat kun je doen met situaties die je aantreft? Hoe kun je grip krijgen op de situatie? Hoe creëer je rust, overzicht en inzicht?

Deel 2 gaat over projecttechnieken bij afhankelijkheid. Niet zozeer hoe je een project inricht of methodieken zoals Prince II, maar veeleer een verzameling gereedschap dat ingezet kan worden bij verschillende sociale situaties die met de afhankelijkheid van de projectmanager te maken hebben.

Deel 3 gaat over onderhandelingstechnieken.

Het is geenszins de bedoeling een uitputtend beeld te scheppen, maar veeleer de lezer te prikkelen en aan herkenbaarheid van situaties te appelleren.

Deel 2: projecttechnieken bij afhankelijkheid

• Afhankelijkheid
  Als je projectleider bent ben je immer afhankelijk van de acties van derden. Erken die afhankelijkheid van anderen bij te bereiken doelen cq doelstellingen. Maak van deze zwakte een sterkte. Bekijk wat jij voor een groep waar je afhankelijk van bent kunt betekenen, de groep is ook afhankelijk van jou. Vooral het dienstbaar en constructief opstellen heeft een positieve uitwerking op de groepsattitude.

• Nee zeggen
  Soms kies ik daarom in het begin een moment waarop ik het niet eens ben met mijn opdrachtgever en zeg dan gewoon nee, of dat ik dat niet ga doen. Hierna hou ik in eerste aanleg mijn mond en kijk hoe de opdrachtgever dit oppakt. Het verandert de verhouding in de meeste gevallen drastisch. Je komt “aan tafel” te zitten met de opdrachtgever en hij zal je niet langer als uitvoerder, maar als strategisch partner beschouwen. Als projectleider ben je weliswaar uitvoerder maar ook gedelegeerd namens de organisatie en gemandateerd door de opdrachtgever. Het kan zijn dat de persoonlijk belangen van de opdrachtgever niet in lijn zijn met de belangen van de organisatie. Het kan ook zijn dat er gewoon inzichtverschillen bestaan tussen opdrachtgever en projectmanager. Dit mag het projectresultaat echter niet in de weg staat.
  Uiteindelijk moet een besluit genomen op basis van de beste keuze. Dit kan alleen als partijen elkaar als gelijkwaardig beschouwen. Enige ruggengraat tonen, vooral in het begin van het project kan dan bevrijdend werken. Het expliciteren van deze situatie schept ook vertrouwen.
• Impliciet leiderschap
  Een leider is niets voor niets leider. Er is in het korte tijdsbestek van een project slechts één moment waarop duidelijk gemaakt kan worden wie er de baas is en dat is aan het begin. Dat is vaak niet alleen noodzakelijk richting de projectmedewerkers, maar ook richting de opdrachtgever (zie hiervoor ook de prelude).
  In de meeste project arriveer je als projectleider niet meteen in het begin, nog los van het feit dat veel medewerkers in een organisatie al jaren met elkaar samenwerken. Soms hebben die medewerkers een bepaalde status bereikt, die hen ook het idee geeft een dansje te gaan doen met jouw leiderschap in het project. Dit is alleen in het begin de kop in te drukken, door:
  – duidelijk te zijn
  – eerlijk te zijn
  – rechtvaardig te handelen
  – het gedrag te expliciteren
  – als het niet anders kan de medewerker uit het project te zetten.Dit laatste geeft vaak machtspolitiek uitingen bij de opdrachtgever. Ook hier geldt dat er duidelijke afspraken rondom “hire and fire” moeten worden gemaakt. De opdrachtgever heeft in beginsel geen zeggenschap over wie de projectmanager in zijn projectgroep aanstelt.
  Nu speelt er natuurlijk wel een bepaalde afhankelijkheidsrelatie. Als de desbetreffende medewerker veel kennis heeft is het lastige om hem/haar buiten de groep te zetten. Dit kan een gevaarlijk precedent scheppen en de medewerker kan schade doen van buiten het project. Het verdient daarom de aanbeveling eerste onderzoek te doen naar dit krachtenveld om vervolgens “snel maar rechtvaardig” te handelen, ook in de ogen van de groep. Het draagvlak van deze actie vergroot de status van de projectleider en voorkomt dat de medewerker vanuit een externe positie het project gaat ondermijnen.

• Appelmoes
  Om redenen van het vaststellen van de machtsverhoudingen wordt in een afhankelijkheidsrelatie vaak eerst om wat ik noem “appelmoes” gevraagd. Wat is appelmoes? Nou precies, niets dus. Vaak zijn het vormvragen voor aan te leveren informatie. (Projectplanning in pakket XYZ, document in formaat XYZ) etc. Blijf net zo lang je best doen appelmoes te geven tot er tot zaken gedaan kunnen worden. Appelmoes wordt appelmoes met peren, dan appelmoes met peren en kaneel en dan zijn de mogelijkheden ineens op. Hier begint het onderhandelingsmoment.
  Waarom vraagt die ander appelmoes?
  Zoals hierboven vermeld dient het onder andere om de krachtsverhoudingen vast te stellen. Daarnaast bestaat een natuurlijk afweer tegen verandering en iets doen buiten het normale patroon. (Helaas is dit binnen een project vrijwel altijd het geval).

• Projectvoortgang en appelmoes
  Stel gerust en vrolijk een afdelingsmanager, of diegene die bij het project betrokken moet worden op de hoogte van het feit dat je appelmoes levert in plaats van projectresultaten verkrijgt. Vertel hem niet dat dit je irriteert, want dat creëert een afhankelijkheidsrelatie. Hij/zij zal zich snel genoeg realiseren dat iemand hoger in hiërarchie uit de organisatie opdracht heeft gegeven voor dit project en jouw voortgangsrapportage zal de onwillige appelmoes vragen van zijn/haar afdeling blootleggen.

• Vormloosheid als wapen
  Als je niet duidelijk signalen laat doorspiegelen, wanneer de gevraagde actie opzettelijk niet het gewenste resultaat geeft, maar in plaats daarvan opnieuw een vraag uitzet en stoïcijns bijstuurt, dan levert dit grote onzekerheid bij de groep waar je iets gedaan probeert te krijgen. 1) Men kan niet inschatten hoe ver men kan gaan met “saboteren”. 2) Doordat je nu steeds vragen stelt, raken jouw doelstellingen uit zicht en dit creëert een rookgordijn. Dit leidt vaak vrij snel tot wat genoemd wordt: “het identificatiemoment”.

• Identificatiemoment
  Dit is moment waarop de projectmanager uitgenodigd wordt ipv andersom. Tot op dat moment vroeg de projectmanager iedere keer om interactie. Het is een cruciaal moment. Het stelt de projectmanager in staat om zijn doelstellingen op tafel te leggen. Vaak wordt hij op dit moment hevig bekritiseert, om een rookgordijn op te trekken voor het appelmoes gedrag. Negeer deze kritiek en breng de doelstelling op tafel. Vaak wordt er zelfs dan nog geen zaken gedaan, omdat men zo bezig is geweest met de appelmoesstrijd, dat men vergeten is na te denken over de realiteit van de vraagstelling. Als die plotseling doordringt, is er tijd nodig om hier over na te denken. Geef de groep die tijd. Soms geeft de stakeholder van de groep in een laat stadium van de vergadering een opening. Hij/zij heeft dan inmiddels nagedacht over het te realiseren resultaat. Probeer niet meteen een oplossing te forceren, maar probeer een regelmatig voortgangsgesprek te boeken.

• Vacuümtheorie
  Zorg dat er steeds een zekere mate van vacuüm voor je projectdoelstellingen is ontstaan. De randvoorwaarden om de volgende stap te nemen zijn zo altijd ingevuld en de obstakels weggenomen. Met name bij stroperigheid van besluitvorming en uitblijven van actie is dit van belang. Doordat aan alle randvoorwaarden om voort te kunnen is voldaan, is het niet meer mogelijk om de zaak op houden. Let ook op, door steeds vooruit te kijken en te zien of er mogelijke obstakels aan het ontstaan zijn. De techniek die vervolgens kan worden toegepast is “het vragen naar actie van diegene van wie je wat verlangt en vervolgens duidelijk maken dat aan alle randvoorwaarden is voldaan”. Op den duur kan men niet anders dan uitvoeren wat er verlangd wordt. Dit wordt ook wel voorwaardenscheppend werken genoemd.

• Vragen naar de weg, niet naar de oplossing
  Als je op zoek bent naar een oplossing heb je negen  van de tien keer niet degene voor je staat die de oplossing kan biedt. Als je vraag naar een oplossing zal het antwoord daarom vaak zijn “kan niet” of “mag niet” of “is niet mogelijk”. Dat is niet zo omdat dat zo is, maar omdat degene die waar je het gesprek mee voert het vaak niet weet. Mensen zijn van nature wel degelijk hulpvaardig. Ze verzinnen dingen om je te helpen als je de weg vraagt, maar de geest sluit zich als je een oplossing vraag en men weet het niet. Vaag wordt verwezen naar iemand anders, maar door het vragen naar de weg gaat men zelfs actief die ander opzoeken en proberen het voor je te regelen(!). Moraal van dit verhaal: vraag bijvoorbeeld nooit om rechten, maar hoe je rechten zou kunnen krijgen. Liever nog: onder welke voorwaarden je rechten zou kunnen krijgen en wat de procedure is. “Je moet even formulier X invullen, maar je kunt ook even naar Jan lopen, die vraagt je waarschijnlijk evengoed omdat formulier; ik loop wel even mee”.

• Fysiek papier
  Niemand kan om een fysiek stuk papier heen. Noch in een vergadering noch erbuiten. De fysieke aanwezigheid van papier zorgt voor dissonantie: je wilt het weggewerkt hebben. Denk maar eens aan je “in bakje” thuis op je bureau. Dat onderbuik gevoel van onbetaalde rekeningen en niet afgehandelde post valt uiteindelijk niet aan te ontkomen en al helemaal niet als een beleefde projectmanager af en toe vraag hoe het ermee staat. Ik maak er daarom nog weleens een spelletje van om iemand van wie ik iets gedaan wil hebben een keurig rapport op papier aan te leveren en te vragen om de gewenste reactie. Hoewel deze methodiek wat in waarde inboet door onze digitale maatschappij, is het juist vaak een verrassing en soms een verademing om met iets anders (tastbaars) aan te komen bij een gestreste middenkader manager.

• Communicatie kanalen
  Zorg ervoor dat je de communicatiekanalen van iemand die je wilt spreken kent en begrijpt. Iemand reageert misschien niet op mail door de overvloed aan CC’s die hij of zij krijgt, maar kan prima bereikbaar zijn via SMS of Twitter. Secretaresses en afdelingsmedewerkers weten vaak hoe je het beste met iemand kunt communiceren. Neem “geen reactie” niet persoonlijk. Negen van de tien keer doet hij / zij het ook bij anderen. Soms zijn er ook tijden dat je iemand het beste even persoonlijk kunt opzoeken. Je hebt dan altijd al voordeel, want je kunt beginnen over het stuk dat je gestuurd hebt, maar waar niet op gereageerd is. Er is dan al een soort impliciete schuldverplichting ontstaan voor het gesprek goed en wel is begonnen.

• Inlichtingenofficieren
  Inlichtingenofficieren zijn goud. Helaas kun je niet op ze vertrouwen(!). Voordat je bouwt of actie onderneemt op ingewonnen informatie, zorg er altijd voor dat je de informatie minstens gekruist hebt met ander inlichtingenpunten, liefst buiten de scope van degene die je het eerst informatie verschafte.

• Mannetje
  Een “mannetje” (mag uiteraard ook dame zijn) is in menig project van doorslaggevend betekenis. Mannetjes zijn impliciete stakeholders in de organisatie. Ze weten hoe de “plaat” van de ICT systemen en infrastructuur in elkaar zit en weten dus ook de risico’s bij interventies, migraties of upgrades. Ze hebben het overzicht, kennen de mensen die van belang zijn om de zaak in de lucht te houden of opnieuw in de lucht te helpen en zijn vaak in hun eentje verantwoordelijk voor het in operationeel functioneren van de halve organisatie. Ze beschikken over het soort informatie en overzicht dat geen enkele systeemarchitect kan geven. Vaak hebben ze tientallen jaren in een organisatie gewerkt en veel systemen zelf helpen ontwikkelen. Daar ligt ook een gevoeligheid bij vervanging, of voortbouwen op een bestaand systeem.
  Als je de steun hebt van een mannetje, heb je de steun van zijn impliciete netwerk en daarmee draagvlak in de organisatie. Vaak maakt het ook niet uit wat het formele management wil, of wel of niet ziet, bepalend is of deze stakeholder(s) (de mannetjes) het belang zien voor de organisatie. Een mannetje heeft vaak een netwerk van een aantal andere key-stakeholders om zich heen die hij/zij absoluut vertrouwt en met wie eigenlijk impliciet de organisatie wordt gerund.
  In mijn meest succesvolle projecten was er altijd een mannetje en ik maak er dan ook een punt van om zo snel mogelijk na mijn arriveren in een project met één of meer “mannetjes” goede relaties aan te knopen. Het is daarom zaak om zo snel mogelijk te weten hoe de hazen lopen in organisatie en een techniek die ik nogal eens gebruik is het kruizen van informatie. In interviews wordt bij informatievragen vaak aan dezelfde naam gerefereerd en dat geeft een soort kruispeiling op de aanwezigheid van een mannetje. De term “mannetje”  is hier overigens niet denigrerend bedoeld. Ik heb ontzag en respect voor dit aparte slag mensen dat vaak met hart en ziel betrokken is bij een bedrijf en wiens leven vaak onnodig moeilijk wordt gemaakt door persoonlijk ambities en politieke belangen van het management van de organisatie. Ik heb ook veel projecten en projectmanagers zien falen omdat ze de mannetjes tegen zich in het harnas joegen.

• Secretaresses, bewakers en receptionistes
  Secretaresses, bewakers en receptionistes zijn zeer waardevolle bronnen van informatie, maar ook zeer waardevolle medewerkers van de organisatie. Ze werken mee aan het succes van de organisatie en krijgen vaak niet het respect dat ze verdienen. In vele gevallen zijn ze zeer betrokken en door de duur van hun relatie met de organisatie volledig op de hoogte van het reilen en zeilen en het politieke krachtenveld. Met respect, tact en open vizier kunnen daarom soms samen kleine wondertjes worden volbracht die niemand begrijpt, maar wel een blik van verstandhouding opleveren.

• Macht
  Macht werkt indirect. Een paar duizend jaar verbale communicatie is nog altijd niets vergeleken bij enige honderdduizenden jaren sociale interactie van de mens zonder spraak. Dat betekent dat groepsgedrag niet veranderd is, ondanks de enorme verandering sinds het ontstaan van verbale communicatie. Om dat even in perspectief te brengen: ga maar eens naar de apenheul en kijk hoe de leider van groep “verdeel en heers” toepast. De ambitieuze assistenten van het Alpha mannetje moeten altijd de kolen uit het vuur halen en bestraffingen uitdelen als een groepslid te uitdagend wordt of zich misdraagt..

  De Alpha leider is wel dreigend aanwezig en zal als het moet wel ingrijpen, maar veel liever doet hij dat als iedereen net dacht dat er niks aan hand is. Hoe komt dit? Reageren op uitdagingen kan leiden tot afzetting van het Alpha mannetje. Immers de Alpha leider kan een uitdager treffen dat hem in de directe confrontatie net even de baas is. Hij is dan leider af. Om dit te vermijden regelt hij het in toom houden van de groep via zijn afgezanten (indirect). Op deze wijze kan hij ook controleren wanneer hij wel optreedt (op een zwak moment binnen de groep) en zo zijn leiderschap continueren.
  Het frappante is dat dit mechanisme tot op de dag ook zo werkt in verbale en schriftelijke communicatie. Met andere woorden als ik iets wil van een machtige speler in de organisatie en hij / zij blijkt een opponent, dan zal ik indirect communiceren. Ik zoek dan zorgvuldig gekozen “assistenten” of onderofficieren in de directe omgeving van deze persoon uit, waar ik iets laat uitlekken. Dit lokt meestal reactie uit waarbij vormloos blijven de onderhandelingspositie versterkt.
  Indirecte communicatie functioneert ook binnen de groep. Het werkt statusverhogend als bepaalde bericht niet rechtstreeks via de projectleider, maar via zijn of haar assistenten worden verspreid. Toch gebruik ik dit middel niet vaak, omdat ik meer waarde hecht aan teamverband en onderling betrokkenheid en samenhang bij het te bereiken doel. Bovendien: iemands status wordt beïnvloed door zijn/haar handelen, niet door (verbale) communicatie.
  Soms wil ik dat het effect van het doorbreken van een impasse harder doorkomt in een organisatie, om het project een onaantastbare status te geven. Ik zal dan zeer gericht indirect communiceren.
  Indirecte communicatie is -hoe vreemd het mag klinken en in weerwil van projectmethodieken zoals Prince II- ook aan de orde in een stuurgroep. Het heeft soms dan ook geen zin om te expliciet escaleren in de stuurgroep bijvoorbeeld als het gaat om belangen die tegenwerking van de projectdoelen uitlokken. Immers de opdrachtgever communiceert ook indirect en zal zich dus niet laten provoceren door deze tegenwerking. In dergelijke gevallen kies ik er vaak voor om in persoonlijke dialoog met de opdrachtgever te bezien hoe het probleem indirect kan worden benaderd, omsingeld, of gepasseerd. In deze situatie kan het zijn dat je zelfs in bedekte termen met de opdrachtgever praat, om de urgentie te benadrukken en aan te geven dat je het probleem drommels goed begrijpt, maar de opdrachtgever niet in een benarde situatie wilt brengen.

• Het werk doen
  Tegen feiten valt niet de redeneren. Als je over de feiten kunt beschikken, maar die vereisen een hoop werk, doe dit werk dan en laat het niet na. Middelmatigheid in relatie tot het nalaten van werk kan een projectmanager of het project duur komen te staan. Ken de feiten en doe het werk om ze te verzamelen al kost het een hoop inspanning. Het zal je veel voorspoed brengen.

• De waarheid
  Dat geldt ook voor de waarheid. Mensen weten wat de waarheid is en daar kan in veel gevallen niet om heen geredeneerd worden. Het “de kat de bel aanbinden”, als dat de waarheid is en als die waarheid noodzakelijkerwijs gezegd moet kan dan ook eenvoudigweg niet worden weerlegd. Als de feiten verzameld zijn en de waarheid met open vizier wordt besproken kan het onaangenaam worden, maar het leidt nooit tot de val van degene die het initiatief ontplooit, simpelweg omdat waarheid niet weerlegd kan worden.