In deze serie van drie artikelen worden een aantal technieken beschreven die ik in de loop der jaren heb verzameld. Deze hebben vooral betrekking op het in beweging brengen van mensen, groepsgedrag en effectiviteit.
Een projectmanager is een afhankelijkheidsoldaat. Hij/zij tracht een doel te realiseren voor een opdrachtgever en diens organisatie. Hij/zij is tegelijkertijd volledig afhankelijk van de stakeholders binnen deze organisatie en als hij/zij dus niet over bepaalde vaardigheden beschikt is hij/zij al snel aangeschoten wild.
Deel 1 gaat over wapens rondom effectiviteit. Wat kun je doen met situaties die je aantreft? Hoe kun je grip krijgen op de situatie? Hoe creëer je rust, overzicht en inzicht?
Deel 2 gaat over projecttechnieken bij afhankelijkheid. Niet zozeer hoe je een project inricht of methodieken zoals Prince II, maar veeleer een verzameling gereedschap dat ingezet kan worden bij verschillende sociale situaties die met de afhankelijkheid van de projectmanager te maken hebben.
Deel 3 gaat over onderhandelingstechnieken.
Het is geenszins de bedoeling een uitputtend beeld te scheppen, maar veeleer de lezer te prikkelen en aan herkenbaarheid van situaties te appelleren.
Deel 3: Onderhandelingsvaardigheden
- Verbale cq non verbale communicatie
Als we een paar duizend jaar mensheid, beschaving en taal tegenover miljoenen jaren evolutie zetten mogen duidelijk zijn dat taal niet de enige en zeker niet de meest efficiënte manier is om boodschappen over te brengen. Let dus op houding, electrische lading in de vergadering; algemeen non-verbaal gedrag. Dit kan in schrille contrast zijn met de verbale mededelingen. Let eens op wie waar gaat zitten, wie het woord voert en naar wie er wordt geluisterd.
– Naar links kijken met de pupillen is iets verzinnen
– Achterover zitten is verdedigen, of niet luisteren / doordringen
– Voorover zitten is geboeid zijn
– De lippen likken is ingaan op een voorstel
- Afstand nemen en de groep, of een sociaal systeem eens bekijken naar analogie van bijvoorbeeld groepsgedrag bij dieren. Dit opent nieuwe gezichtspunten op aanwezige machtsverhoudingen en belangentegenstellingen. Soms kijk ik in vergaderingen een poosje naar hoe mensen acteren.
- Wie is de stakeholder?
Leiderschap kenmerkt zich door minimale interactie met de groep. Immers naar analogie van de dierenwereld levert “interactie” gevaar op voor de positie van de leider. Het is juist de angst voor de confrontatie en het niet vaak voorkomen van een dergelijk conflictsituatie dat het gezag van de leider bevestigt. Ik probeer meestal in de groep met wie ik onderhandel deze persoon te herkennen. Vaak is de (impliciete) leider van de groep aanwezig bij het identificatie moment. Hij / zij wil controle over de situatie die gaat ontstaan. Toch onderhandel je als projectleider op dat moment niet met deze persoon. Dat gebeurt vaak met een non – stakeholder, veelal iemand met ambities. Juist op het moment dat een impliciete stakeholder aanwezig is, is veel af te leiden uit non-verbaal gedrag in de groep.
- Onzekerheid
De ander is onzeker over jouw doelen en beweegredenen, maar ook over de effecten die jouw en eventuele gezamenlijke acties hebben op zijn/haar positie. Wees daarvan bewust en speel opzettelijk met de bandbreedte en parameters om te toetsen waar de grenzen liggen.
- De agenda controleren
In veel gevallen is het teveel werk om een agenda te bepalen en is deze al weer achterhaald ten tijde van de vergadering. Onzin natuurlijk! Mensen zijn vaak veel te gemakzuchtig. Maak hier gebruik van en stel wel een agenda samen. Als dat niet wordt geapprecieerd, neem dan iets mee naar de vergadering (voor iedereen gekopieerd). Dat is een beproefde techniek om een voor jou belangrijk onderwerp aandacht te laten krijgen. Immers er staat iets op papier dat actie vereist.
- Iets geven om iets te kunnen verlangen
Vaak hou ik nog iets achter dat nog veel belangrijker is. Het zou de stakeholder natuurlijk enorm overvallen als iedereen ineens inzicht krijgt in het onderhavige probleem, zonder dat dit kan worden uitgemanaged cq een strategie kan worden bedacht.
Daarom geef ik als de gelegenheid zich voordoet vaak een kopie met een paar echte punten aan de stakeholder, met de vraag, of men hier eens naar wil kijken. Een gelouterde onderhandelaar zal de punten op een nader tijdstip bekijken, meestal echter overwint de nieuwsgierigheid en kunnen de echte onderhandelingen beginnen.
Als je iets geeft is het ook heel moeilijk om nee te zeggen. De ander heeft al werk gedaan en geeft dit nu aan jou. Hoe kun je nu weigeren om daar vanuit organisatorische achtergrond hier iets aan toe te voegen? Feitelijk zeg je dan: ik werk niet mee aan deze organisatie en die boodschap wil niemand uitzenden. Ik maak het vaak nog wat moeilijker door iets fysiek (op papier) te geven. Als men het dan al aangepakt heeft, is de natuurlijke reactie vaak om het terug te geven, wat ik natuurlijk beleefd afwijs. Ik pak het document gewoon niet meer aan.
- Het “werk doen”
Daarom is een basisregel “doe het werk” zelfs als dit veel tijd kost en het lastig is om de informatie te verzamelen. De organisatie is erbij gebaat en het hoort bij je profiel om op deze wijze een doorbraak te forceren.
Neem in ieder geval altijd wat materiaal mee voor de groepsleden. Dit bepaalt de agenda en geeft aan dat je je huiswerk gemaakt hebt. Zorg ook dat dit echt zo is. We komen nu op een belangrijke basisregel: het werk doen betekent voorwaardenscheppend werken. Als je het werk niet gedaan hebt wordt je aangevallen op dit punt en terecht.
- Positie kiezen tijdens vergadering/meeting
De leider zit aan het hoofd van een tafel. Wat veel mensen zich echter niet realiseren, is dat de leider ook vaak met het licht van achteren zit. (Denk maar aan iconen in de bijbel). Ik probeer nog wel eens expliciet niet aan het hoofd te gaan zien om mijn afhankelijkheid, of bescheidenheid te demonstreren, maar juist wel met het licht achter me. De impliciete leider zit altijd met het licht achter zich. Soms moet ik een relatie uitbouwen. Dan kies ik bijvoorkeur voor een positie dichter bij een hoek van de vergadertafel, liefst naast de opdrachtgever / voorzitter, om zo mijn assisterende rol te benadrukken.
- Spiegelen
Als je in een 1op1 gesprek aardig gevonden wilt worden, kun je spiegelen. Je spiegelt dan de houding van degene die tegenover je zit. Hand op tafel, jij ook hand op tafel, elleboog op stoel, jij ook elleboog op stoel. Dit is een gevorderde truc, die moeilijk is, omdat je tegelijkertijd moet converseren, luisteren en je houding aanpassen. Je kunt ook door de mand vallen. Ik adviseer om dit stukje bij beetje te oefenen en zo nu en dan in een gesprek toe te passen.
- Veel nadruk op iets verassends
Ik probeer altijd met iets verrassends te komen dat me niet veel waard is, maar de opponent volkomen op het verkeerde been zet. Maakt hij zij hier een hoop kabaal over cq een punt van, dan is mijn werkelijke onderhandelingspunt vaak geen enkel probleem.
- Voorbereiding; kennis is macht
Zorg dat je zoveel mogelijk bronnen hebt geraadpleegd voor de echte onderhandelingen beginnen.
- Informatie kruizen
Kruis hierbij informatie. Als twee onafhankelijke bronnen hetzelfde beweren, dan heeft het onderwerp een hoog waarheidsgehalte. Besef dat er nooit waarheden zijn, slechts meningen.
- Speel nooit een uitwedstrijd (Pieter Winsemius);
Ga niet vergaderen of onderhandelen in het hol van de leeuw. Bekendheid met het terrein geeft tijd om je tegenstander te bestuderen. Dit is thuisvoordeel. Geen vergaderingen in kamer van een directe opponent dus indien mogelijk.
- Voorzitterschap
Voorzitterschap kan misbruikt worden voor onderhandelingsdoeleinden. Soms is het noodzakelijk dan rechtstreeks te vragen of iemand de voorzitter is, of dat je met hem/haar onderhandelt. Dit zorgt vaak wel voor enorme beroering in de groep. Blijf beleefd en zakelijk.
- Blijft niet onderhandelen met de non-stakeholder, maar zoek een moment waarop je de stakeholder in het gesprek betrekt. Dit bevestigt zijn/haar leiderschap en brengt het gezag naar voren, immers er wordt hem/haar iets gevraagd, hij reageert niet zelf als eerste.
-
Gesprekstechnieken
- Salami (de informatie in plakjes brengen)
- Overrompelen
- Vertraging
- De tijd zelf in de vergadering
- Spanningsboog opvoeren; meer vragen en op tijd terugkrabbelen
- Het recht op ruggenspraak, zonder voorbericht veranderen van schijnbaar owner/stakeholder naar onderhandelaar. Je zeg dan dat je het voorstel in beraad neemt en zal overleggen
- Transactionele analyse (OVK) complementaire en niet complementaire gesprekspatronen
- Het onderhandelingsspectrum
Ken je doelen, maar weet ook wat je weg kunt geven. Het is van belang van tevoren het volledige onderhandelingsspectrum te kennen. Dat zijn niet alleen jouw doelen en wat je weg kunt geven, maar ook die van je opponent(en) en wat je verwacht dat ze kunnen weggeven.
- Ken uw opponent / tegenspeler
Het liefst ook wat men wil hebben cq wat hun doelstellingen zijn, wat ze beweegt, welke hobby’s ze hebben, wat hun persoonlijke situatie is.
- tijd als onderhandelingsinstrument
- de opening aan het eind
Soms wordt de opening pas gegeven vlak voor het einde van de vergadering. Jij bent uitgenodigd dus er is een agenda bij je opponent. Kies ervoor de vergadering af te ronden als er geen resultaten komen. Besluit hierna (na een eventuele openingszet) of je nog wilt vergaderen, of dat je wilt nadenken over een nieuwe move.
- Timing
Timing is alles, zorg dat al je pijlen klaarliggen en dat je ze in willekeurige volgorde kunt afschieten.
-
Vormeloos afscheid nemen
Zonder duidelijkheid te verschaffen of je verder wilt onderhandelen, of wat je bereikt hebt laat je opponent in opperste verwarring achter (zie hiervoor Sun Tzu)
- Speelveld beheersing
Zoek informele spelers aan wie je informatie kunt lekken, hiermee kun je het speelveld beheersen.
-
Herken de afgezant
Wees in het voorstadium van een onderhandelingsmoment alert op afgezanten die je positie komen peilen en informatie komen ontfutselen.
- Herken dissonantie
Er valt niet te onderhandelen met iemand die in een onmogelijke situatie verkeert en eigenlijk wel wil, maar niet kan. Probeer in een dergelijk geval voorwaarden te scheppen waardoor de dissonantie wordt weggenomen.
- Doorbraak
Selectieve eerlijkheid en hoffelijkheid zijn vaak ontwapenend. Verras je tegenstander door de volgende ontmoeting eens wat minder voorkomend te zijn en een aantal feiten te noemen waarvan hij dacht dat jij ze niet kende (niet strategische kennis). Doe dit als een doorbraak te lang op zich laat wachten en je opponent met je speelt (maar onzeker is over jouw beweegredenen cq wensen). Omdraaien werkt vaak beter, ik slaag er vaak in om sneller tot onderhandelen te komen door vast te stellen dat spelletjes gespeeld worden, vervolgens wat minder vriendelijk te zijn en onbekend geachte kennis te spuien om als laatste “in eerlijkheid” doelen en beweegredenen op tafel te leggen zonder het achterste van de tong te laten zien.
- Respect in gesprek
Negeren is beter dan minachten wat je niet kunt krijgen. Door een iets “onbeduidends” serieus te nemen krijgt het bestaansrecht en geloofwaardigheid.
- Onbeduidende inzet
Maak iets onbeduidends tot inzet, het leidt de aandacht af van de werkelijke onderhandelingen.
- Woorden en daden
Winnen doe je met daden nooit met woorden. Verbale winst is een Phyrus overwinning, het keert zich later tegen je. Tracht dus onder alle omstandigheden het afgesprokene in daden om te zetten en eis hetzelfde van je opponent.
-
Doortastendheid
Treedt doortastend op. Niet zeker is niet doen, wel zeker is voortvarend te werk gaan. Fouten die ontstaan door doortastendheid, zijn alleen te verhelpen met nog meer doortastendheid. Iedereen bewonderd doortastendheid, niemand respecteert wankelmoedigheid. Aarzel dus nooit lang, maar doe iets.
- Houding
Zeg altijd minder dan nodig is, hoe minder je beweegt en zegt in de leiderschapsrol, des groter is het aanzien.
- Selectieve aanwezigheid
Selectieve aanwezigheid is belangrijk. Groot aanbod drukt de prijs. Het moet niet te gewoon worden dat je gezien en gehoord wordt.
- Notulen
Niet wat er afgesproken is, is afgesproken, maar wat er in de notulen staat. Zorg daarom als het enigszins mogelijk is, dat je notulen onder controle hebt, bijvoorbeeld door ze zelf te doen, of een assistent mee te nemen, waardoor je ze later kunt tegenlezen voor ze de deur uitgaan.
