Wat bepaalt of een project succesvol is of niet?
Waarom zijn sommige initiatieven binnen een onderneming bij voorbaat gedoemd te mislukken, terwijl andere zo succesvol zijn? Is er een recept te vinden dat bepaalt of een project succesvol zal zijn?
Een project kent vele fijnzinnige interne en externe sociale relaties. Daarbij spelen persoonlijke belangen een grote rol. Het is bijvoorbeeld bekend dat veel projecten die door interne projectleiders worden verricht minder efficiënt zijn, dan die door externe projectleiders worden uitgevoerd. Dat heeft te maken met het feit dat de interne projectleider het eerstvolgende project ook weer met dezelfde stakeholders door een deur moet. Hij of zij weegt het belang af van het project tegen het belang van een goede relatie met de stakeholder in het eerstvolgende project.
Tot op zekere hoogte heeft een extern projectleider deze problematiek niet. Niettemin kan hij/zij ook de afweging maken dat de relatie belangrijker is dan de project belangen, bijvoorbeeld vanwege acquisitie redenen. Niets menselijks is ons vreemd!
Als ik een goed project heb gedaan heb ik met alle stakeholders een klein beetje onmin, maar men begrijpt wel dat ik niet in de gevestigde belangen kan treden. Het spanningsveld van deze belangen is dan als een tipi precies in het midden uitgekomen en houdt elkaar weer in evenwicht. Dan kan ik de onderneming met een gerust hart in balans achter laten. Het is om die reden dat er ook vaak gekozen voor een extern projectmanager, omdat deze de luxe heeft niet in de gevestigde belangen verzeild te hoeven raken. Het belang van de onderneming loopt namelijk zeker niet congruent met de belangen van stakeholders.
Een ander fenomeen is dat stakeholders wel kunnen vinden dat er iets moet gebeuren, maar dat de werkvloer daar heel anders over denkt. Management en uitvoering kunnen verschillen van mening over de zin en relevantie van een project.
Nu wordt er in de literatuur veelal uitgegaan van het principe dat de projectmanager niets besluit, maar dat de stuurgroep en/of de opdrachtgever dat doet. Dat is uiteraard juist, maar heeft als ongunstige bijwerking dat de projectmanager verleid wordt om geen leiderschap meer te vertonen, maar als uitvoerder te acteren. Tot op zekere hoogte is dat ook zo. Ik leg mijn opdrachtgevers weleens uit, dat een PID een contract is tussen projectmanager en opdrachtgever, waarin de projectmanager het werk aanneemt en onder welke voorwaarden hij het werk accepteert. De projectleider is dus aannemer, maar heeft wel belang bij een succesvol project.
Kracht ontsluiten in een groep heeft met emotie te maken. Als we ergens achter staan, zijn we betrokken en kunnen we bergen werk verzetten. Als deze kracht ontbreekt, trekken we aan een dood paard.
De kennis over dit psychologisch fenomeen is niet nieuw, alleen vergeten we het iedere keer. Kotter schijft hier bijvoorbeeld over in “onze ijsberg smelt” en “leiderschap bij verandering”.
Kotter heeft het over 8 stappen (NB de stappen zijn met opzet geclusterd met letters):
- A) Urgentiebesef vestigen
- A) Een leidende coalitie vormen
- B) Een visie en strategie ontwikkelen
- B) De verandervisie communiceren
- B) Breed draagvlak voor de verandering creëren
- C) Korte termijn successen genereren
- D) Verbeteringen consolideren en uitbouwen
- E) Nieuwe benadering verankeren in de cultuur
Geloof het of niet, in de tijd van confugius, zo’n 450 jaar voor christus wist men dit ook al. Er bestaat een boek uit deze periode getiteld: “the Art of War” of de kunst van het oorlog voeren door Sun Tzu. Tzu is een eretitel en betekent meester. Net als in het oude testament bestaat dit Chinese meesterwerk uit overleveringen van verhalen, waarvan niet altijd duidelijk is aan wie ze moeten worden toegedicht. De kern van “The Art of War” bestaat echter uit 13 hoofdstukken waarvan algemene consensus bestaat dat deze aan meester Sun moeten worden toegeschreven.
“The Art of War” of the Sun, zoals sommigen dit boekwerk noemen gaat eigenlijk helemaal niet over oorlogsvoering, maar juist over winnen zonder strijd, of als het niet anders kan, met minimale strijd. Hoe bereik je een doel zonder kostbare middelen te verspillen, ofwel hoe ontsluit je kracht in een organisatie?
De dertien hoofdstukken uit “The Art of War”:
- Inschattingen (Kotter A)
- Oorlogsvoering (Kotter A, E)
- Aanvalsstrategie (Kotter B, E)
- Opstelling (Kotter B)
- Energie (Kotter C)
- Zwakke en Sterke punten (Kotter C)
- Manoeuvre (Kotter D)
- De negen variabelen (Kotter D)
- De Mars (Kotter D)
- Terrein (Kotter D)
- De negen terreinsoorten (Kotter D)
- Aanval met brandstichting (Kotter B)
- Inzet van geheim agenten (Kotter A)
Als je Kotter en “The Art of War” met elkaar vergelijkt en rekening houdt met de overdrachtelijke Chinese teksten dan zijn de gezamenlijke kenmerken in de stappen zo gevonden. Een goed project bestaat derhalve uit vier a vijf elementen, welke ik altijd zal trachten te projecteren op de bestaande situatie.
De 5 essentiële elementen bij succesvolle projecten:
- A) Drukopbouw
- B) Plan
- C) Milestone (wanneer ontsluiten we de opgebouwde energie)
- D) Besturing onderweg (de besturing moet in het plan opgesloten zitten, het is belangrijker te kunnen veranderen onderweg, dan star vast te houden aan de eindbestemming)
- E) Borging
Eigenlijk zijn van deze vijf elementen maar 3 van doorslaggevende betekenis voor het succes van een project. Dit zijn: A) Drukopbouw, B) Plan (waarbij besturing belangrijker is dan het einddoel), C) Beginpunt. Als het onmogelijk blijkt om het project op een dergelijke manier “lading” te geven, heeft ook geen zin om te trachten de kracht ontsluiten die zo kenmerkend is voor een succesvol project, vooral als men achteraf terugkijkt. Het project is van tevoren gedoemd te mislukken! Ik hou in dergelijke gevallen professioneel gezien de eer aan mezelf, onverlet de lucratieve kans die ik mogelijkerwijs laat liggen.
Nu vragen sommige mensen me: “Hoe doe je dat dan, drukbouw creëren, een beginpunt vaststellen en de besturing regelen?”. Eigenlijk is B) het regelen van de besturing van het project het simpelste. Het is goed uit te leggen, dat het vasthouden aan een van tevoren afgesproken einddoel vaak een onverstandige strategie is, omdat we eenvoudigweg niet weten wat we onderweg tegenkomen. Veel lastiger is C) het bepalen van het beginpunt. Het bepalen van het beginpunt is namelijk essentieel voor de drukopbouw. Nu kun je natuurlijk gewoon een punt in tijd kiezen aan hand van de planning. Echter de belangrijkste vraag wordt dan niet beantwoord: “Waarom moeten we precies op dat punt starten?”. Veel, heel veel projecten hebben als uitgangspunt ASAP (As Soon as Posible). Er wordt niet nagedacht over hoe het project aansluit bij de jaarcyclus van het bedrijf of de keten van geplande sales waves, nieuwe interne projecten, piektijden qua sales, of timing in het kader van jaarlijks terugkerende activiteiten (jaarafsluiting ed.). Hierdoor wordt een belangrijk factor verloren om druk op te bouwen om zaken op tijd gereed te krijgen voor het project. Dit heeft direct gevolgen voor het urgentiegevoel rondom het project en bepaalt op een later tijdstip in hoge mate of het project voldoende vaart en kracht heeft opgebouwd om niet weg te zakken in de amorfe brei van de dagelijkse werkzaamheden.
Ik wordt regelmatig gevraagd om in 2e instantie een project te leiden dat in eerste aanleg mislukt is. Op dezelfde wijze als hierboven beschreven zal ik trachten de situatie te “projecteren” op genoemde variabelen. Als het “projecteren” op bovenstaande elementen mede in overleg met de opdrachtgever niet lukt, zal ik de opdracht teruggeven of niet aannemen. Het overleg is belangrijk, omdat de bereidheid getoetst wordt om de noodzakelijke lading te geven aan het te bereiken doel. De organisatie moet het project ook “willen”.
Zoals eerder aangegeven is een project niet alleen een set van uit te voeren handelingen, maar ook een complex systeem van sociale belangen. Hoewel het bovenstaande naar mijn mening wel duidelijk effect resulteert kan geenszins worden beweerd dat dit nu de heilige graal is voor succesvol projectmanagement. Betrokkenheid speelt ook een belangrijke rol. Dit staat beter in de Sun bescheven dan in de werken van Kotter. Het is van het grootste belang dat de projectleider zich vereenzelfigd met het doel, omdat hij anders ook door de werkvloer nooit “voor vol” zal worden aangezien. Als dat wel gebeurt wordt urgentiebeleving op de werkvloer ook veel realischer. Ditzelfde geldt voor de opdrachtgever: geen betrokkenheid bij het projectdoel en/of de organisatie betekent verminderde kans op succes. Dit alles is gerelateerd aan het element A) Drukopbouw.
Als je als projectmanager merkt dat je je niet kunt vereenzelfigen met het doel, of dat de opdrachtgever eigenlijk niet betrokken is bij het doel van het project is mijn advies: hou de eer aan jezelf.
